淺談建筑工程項(xiàng)目分承包管理方式
摘要：
“項(xiàng)目”是由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成，過(guò)程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)。它具有獨(dú)特性和唯一性、生命周期、明確的目標(biāo)、系統(tǒng)組織、不確定性等特點(diǎn)。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、溝通、檢查、控制活動(dòng)。
關(guān)鍵字：
建筑項(xiàng)目? 分承包體系? 管理方式
淺談建筑工程項(xiàng)目分承包管理方式
我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)是：復(fù)雜性程度高，項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大，建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較明確。隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、項(xiàng)目的概念及其特征、項(xiàng)目管理。
（一）項(xiàng)目概念
“項(xiàng)目”的提法由來(lái)已早,建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域是最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法的。iso 10006中規(guī)定項(xiàng)目為具有獨(dú)特的過(guò)程，有開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)pmi在pmbook（2000版）給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡?guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)din69901對(duì)項(xiàng)目定義“項(xiàng)目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)；具體的時(shí)間、財(cái)務(wù)人力和其它限制條件；具有專(zhuān)門(mén)的組織）?！?/p>
（二）項(xiàng)目特征
1、獨(dú)特和唯一性。任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人，目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)，是獨(dú)特和唯一的。項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對(duì)參與項(xiàng)目的人或物來(lái)說(shuō)，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的。
2、生命周期。項(xiàng)目均具有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。一般項(xiàng)目都具備四個(gè)階段，即概念、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)束?，F(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段，即概念、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)。
3、明確的目標(biāo)。項(xiàng)目活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品式服務(wù)”，所有項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。
4、不確定性。項(xiàng)目是獨(dú)特的，且是唯一的，項(xiàng)目發(fā)展沒(méi)有固定先例。項(xiàng)目在發(fā)展過(guò)程中，大量變化是無(wú)法預(yù)見(jiàn)的。所以項(xiàng)目的不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。
（三）項(xiàng)目管理
項(xiàng)目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計(jì)劃、評(píng)估、控制工作活動(dòng)，以按時(shí)、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。項(xiàng)目管理是通過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的。美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)提出的項(xiàng)目管理知識(shí)體系包括：范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、綜合計(jì)劃管理。比較常用的項(xiàng)目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、wbs工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。對(duì)外部資源的利用和管理正是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項(xiàng)目管理中扮演越來(lái)越重要的角色。
二、建筑工程項(xiàng)目分承包管理的必要性
（一）市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)
1、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小，顧客要求在不斷的提高；迫使企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，要求企業(yè)更注重核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈,以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、來(lái)越挑剔，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。
3、國(guó)家政策法規(guī)要求建立完善的分包體系，將促使高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)
1、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。大型建筑總承包企業(yè)，所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前的建筑企業(yè)，為壓低成本仍使用自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，企業(yè)需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理；專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是專(zhuān)業(yè)施工能力，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。
2、降低成本，提高利潤(rùn)率，生產(chǎn)率的需要。大型建筑企業(yè)承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)的利潤(rùn)中心。企業(yè)的生產(chǎn)管理、職能部門(mén)的工作是圍繞項(xiàng)目活動(dòng)而展開(kāi)的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源盡可能放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備、低層次的勞務(wù)管理及后勤服務(wù)等。大型建筑企業(yè)如果拋棄這些低端資源，將依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，就必須增強(qiáng)分包管理能力。對(duì)專(zhuān)業(yè)的分包商，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來(lái)降低成本。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需要。大型建筑企業(yè)項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，為了適應(yīng)變化，企業(yè)需授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，使項(xiàng)目變得更有效率。專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)提高管理和技術(shù)能力，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，提高生產(chǎn)效率。
例如：益電二期工程是湖南火電公司的總承包項(xiàng)目，針對(duì)建筑施工隊(duì)伍中部分未經(jīng)過(guò)正規(guī)的培訓(xùn)，隊(duì)伍安全管理要求標(biāo)準(zhǔn)不高，對(duì)電力系統(tǒng)《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》等規(guī)章制度認(rèn)識(shí)不夠的農(nóng)民工，為加強(qiáng)外包土建及建筑隊(duì)伍的安全管理水平，提高工人素質(zhì)，確保益陽(yáng)電廠二期工程安全文明施工管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)項(xiàng)目部研究決定進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)分承包項(xiàng)目及勞務(wù)支持單位安全文明施工的管理。對(duì)安裝工程分承包單位要求所有人員進(jìn)場(chǎng)，必須到項(xiàng)目綜合部辦理上崗的相關(guān)手續(xù)，安全檢查部依據(jù)綜合人資出具的證明具體負(fù)責(zé)三級(jí)安全教育培訓(xùn)考試，合格后才能辦相關(guān)手續(xù)上崗。對(duì)已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)人員，聯(lián)合體項(xiàng)目部要求做好清理整頓工作。項(xiàng)目安監(jiān)部同時(shí)負(fù)責(zé)督促建筑工程分承包單位建立健全安全管理監(jiān)督體系,要求建筑工程分承包單位必須對(duì)聘用人員進(jìn)行安全教育培訓(xùn)合格后上崗。
（三）國(guó)外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介。
國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程相比，管理人員比例高，有些總承包企業(yè)就是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面。另外，為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采用自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
三、分承包管理模式的探討
（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包主層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。
1、公司集權(quán)式的發(fā)包方式應(yīng)用廣泛。分包商與總包商簽署合同，由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。公司掌握著項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。
2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力，可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等。缺點(diǎn)是：不能找到最低價(jià)格，宏觀上對(duì)成本控制不利；發(fā)生惡性事件，會(huì)互相推委，失控局面。
3、公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式。兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用自行處理，公司審批的方式。發(fā)包方式以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者結(jié)合的形式，管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體實(shí)施和管理。
（二）分包合同管理
1、按合同支付方式分類(lèi)
（1）總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)者達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容?？們r(jià)合同分以下幾種：
①總價(jià)固定合同，在沒(méi)有大的變化情況下，以固定不變的合同總價(jià)發(fā)包方式，適用于工期不長(zhǎng)，工程施工內(nèi)容明確的項(xiàng)目。
②總價(jià)調(diào)價(jià)合同，雙方約定在項(xiàng)目過(guò)程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價(jià)格變動(dòng)、匯率變化等允許因素，對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。
（2）單價(jià)合同
①估計(jì)工程量單價(jià)合同，以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實(shí)際量支付。
②純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同。
③單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。
（3）成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)及利潤(rùn)（酬金）。
①成本加固定酬金合同，根據(jù)雙方協(xié)議，工程無(wú)論成本多少，其承包商的人工、材料、機(jī)械等直接費(fèi)全部按實(shí)報(bào)銷(xiāo)，然后再給予承包商一筆固定的費(fèi)用，作為承包商的酬金。
②成本加定比費(fèi)用合同，即承包商的酬金以完成的工作量為計(jì)算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。
③成本加目標(biāo)獎(jiǎng)金合同，即在成本費(fèi)用之外，發(fā)包方制定若干目標(biāo)（如成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)），若承包商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則按規(guī)定支付獎(jiǎng)金報(bào)酬的合同。
④最大成本加費(fèi)用合同，即雙方協(xié)議一個(gè)最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當(dāng)實(shí)際費(fèi)用超過(guò)合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當(dāng)實(shí)際成本低于合同費(fèi)用時(shí)，除付給承包商報(bào)酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方共享。
⑤成本加提成合同，即發(fā)包方支付給承包方實(shí)際成本后，將發(fā)包方因本項(xiàng)目產(chǎn)生的利潤(rùn)，進(jìn)行利潤(rùn)分成，作為給承包商的酬金。
2、合同準(zhǔn)備項(xiàng)目。
分包合同準(zhǔn)備包括：分包計(jì)劃→合同范圍確定→詢價(jià)（招投標(biāo)）→形成合同文件。
（1）分包計(jì)劃總包商應(yīng)在業(yè)主的投標(biāo)期間就擬訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開(kāi)竣工時(shí)間等。若中標(biāo)，則對(duì)分包計(jì)劃進(jìn)行修正和細(xì)化。
（2）確定合同范圍。根據(jù)分包計(jì)劃，對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟纫蛩亍４_定的合同范圍就可形成分包工程的項(xiàng)目招標(biāo)書(shū)，或詢價(jià)依據(jù)。
（3）詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過(guò)程。詢價(jià)過(guò)程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說(shuō)明，一般從下面4個(gè)方面選擇分包商：
①報(bào)價(jià)的合理性分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得合理利潤(rùn)，指定分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)，總包首要工作要評(píng)估報(bào)價(jià)合理性，防止不均衡報(bào)價(jià)的手段。
②技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等方面。
③財(cái)務(wù)力量對(duì)有融資因素的分包商，必須考察資金財(cái)務(wù)能力。
④信譽(yù)詢價(jià)過(guò)程的文件，如招標(biāo)書(shū)、投標(biāo)書(shū)、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書(shū)，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。
（4）形成合同文件。將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書(shū)，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。
3、合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：
（1）合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。不斷明確和深化合同范圍，合同開(kāi)始執(zhí)行后，項(xiàng)目正式進(jìn)入了實(shí)施階段。對(duì)合同范圍的管理，有以下管理過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)：
①實(shí)施計(jì)劃，以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃；
②檢查績(jī)效，不斷檢查分包商是否按計(jì)劃展開(kāi)工作；
③質(zhì)量控制，監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定；
④變更控制，因漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。
（2）驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)。
①合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。分包商認(rèn)為完工可驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)通知總包方，總包方不得無(wú)故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對(duì)分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時(shí)，一般要規(guī)定，分包商在其分項(xiàng)工程完工后，仍負(fù)有照管責(zé)任，直至工程順利交接。
②對(duì)缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無(wú)條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
（3）合同變更項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開(kāi)始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫(xiě)入合同文件。分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書(shū)面文件，說(shuō)明變更前當(dāng)時(shí)的狀況，實(shí)施變更后對(duì)進(jìn)度的影響和價(jià)格的調(diào)整?？偘皆谙薅〞r(shí)間內(nèi)（一般14天）予以回復(fù)，否則視為默認(rèn)。
（4）合同支付在合同簽定時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和激勵(lì)手段。例如對(duì)工期較緊的工程，可以采用按實(shí)物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對(duì)變化較多的工程，為使變更及時(shí)執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計(jì)如進(jìn)度款內(nèi)支付。
（5）風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在合同訂立時(shí)確定，總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時(shí)，分包商會(huì)將一些風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總包。如材料價(jià)格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責(zé)任向總包推卸，文明施工依賴(lài)總包協(xié)調(diào)。
4、合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：
（1）合同的文檔化管理，合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來(lái)往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類(lèi)支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開(kāi)竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因?yàn)樯婕柏?cái)務(wù)信息，故應(yīng)以財(cái)務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)行完善。
（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
（三）分包生產(chǎn)過(guò)程管理
1、質(zhì)量管理
傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此iso9000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的 iso9000 弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。
2、進(jìn)度控制
進(jìn)度管理采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作:
（1）制定目標(biāo)。分包商承擔(dān)的是工程某個(gè)部分的工作，工作可能是間斷的，總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的?？偘挠?jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。
（2）整體協(xié)調(diào)。由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專(zhuān)注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。
（3）動(dòng)態(tài)檢查。進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不要局限于完成工程量上，還要檢查分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。
（4）進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度檢查。對(duì)分包商的進(jìn)度計(jì)劃管理是動(dòng)態(tài)的、變化的。這種計(jì)劃安排，由于在時(shí)間上的不均衡，使分包商的工作時(shí)而忙、時(shí)而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應(yīng)允許分包在報(bào)價(jià)時(shí)考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險(xiǎn)，雙方一旦接受合同，分包商就必須面對(duì)、承擔(dān)。
3、安全文明施工主要注意以下幾點(diǎn)：
（1）明確責(zé)任和目標(biāo)，在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項(xiàng)，及文明施工的目標(biāo)；
（2）注意過(guò)程檢查和控制，對(duì)分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；
（3）作好系統(tǒng)綜合管理，對(duì)有多個(gè)分包商的項(xiàng)目，多分包商同時(shí)施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。
4、總包與分包的協(xié)調(diào)
項(xiàng)目總分包之間是由合同來(lái)確定權(quán)利義務(wù)關(guān)系，項(xiàng)目工作內(nèi)部，各分包商之間也只是因工作而發(fā)生聯(lián)系。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位；分包出于自身利益和合同的關(guān)系，總是千方百計(jì)只顧自己、不顧他人的?？偘鼏挝痪鸵M(jìn)行協(xié)調(diào)：
（1）對(duì)分包商的激勵(lì)
①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說(shuō)明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動(dòng)的參與項(xiàng)目管理可以獲得報(bào)酬，否則可能失去更多利潤(rùn)。必須改變收取分包商管理費(fèi)的做法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)對(duì)待。
②采用巧妙的支付手段來(lái)激勵(lì)分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，再配以巧妙的支付條件、支付方式，對(duì)分包商進(jìn)行激勵(lì)。如對(duì)深基坑挖土，上面的土挖起來(lái)快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來(lái)往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價(jià)低，下面單價(jià)高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來(lái)激勵(lì)分包商工作。
③任務(wù)型工作需要施加高壓力。在建筑工程項(xiàng)目里面，有其特殊性，針對(duì)分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個(gè)緊張的工作氛圍。在長(zhǎng)期合作的前提下，可以采取“善意的、寬容的、堅(jiān)決的、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的”態(tài)度，更有利于項(xiàng)目完成。
（2）將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)。
①團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì)議等，非正式的有專(zhuān)項(xiàng)討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會(huì)等。通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議讓分包商知道自己是項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)的一部分。
②授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，獲取更多的資源，有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成；對(duì)分包商的授權(quán)，同時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。授權(quán)應(yīng)以簽定補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行。
（四）實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施
1、 分包商工程質(zhì)量不佳
（1）分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題
無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，材料的質(zhì)量均有可能出現(xiàn)以次充好的問(wèn)題。因?yàn)榉职淘诒緦?zhuān)業(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)、價(jià)格、知識(shí)比非專(zhuān)業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，就以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差甚遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問(wèn)題；如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別。材料質(zhì)量問(wèn)題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問(wèn)題在價(jià)值上的損失更大?？偘綉?yīng)在合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
（2）分包商施工質(zhì)量問(wèn)題
這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視?？偘訌?qiáng)動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。
由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。應(yīng)該在合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延。
工期拖延雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力、物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善?？偘鼞?yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。
這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷不予修理，工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。對(duì)此，總包在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。
5、總包商逃避自身義務(wù)
總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，容易逃避義務(wù)?？偘颖芰x務(wù)，則一定面臨損失，所以分包商要經(jīng)常提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
（五）對(duì)未來(lái)建筑工程分包管理的探討
1、專(zhuān)業(yè)化程度更高使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì)外包 ,由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。
2、組織更靈活組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化 ，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要。項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范 ，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4、分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
四、結(jié)束語(yǔ)
由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)不可避免。企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專(zhuān)注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用分包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有分包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作，這樣的問(wèn)題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。本文對(duì)建筑工程項(xiàng)目分承包管理方式的探討，只是提出一些供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
