總承包管理程序－工期控制（12篇范文）

第1篇 總承包管理程序－工期控制

總承包管理程序:工期控制

總承包管理主要做好'三控'、'兩管'和'一協調'工作。'三控'即工期控制,質量控制,安全控制;'兩管'即技術管理,環(huán)境、文明施工及成品保護管理;'一協調'即現場協調管理。

1工期控制

1.1 施工計劃管理

為了確保整個工程建設進度在總體建設計劃的控制下有序地進行,本工程按四級制定施工計劃。構成一個自上而下,從總體到細部的工程計劃管理體系。

第一級:根據總的建設目標制訂主要形象進度控制點及施工總進度網絡計劃(由總承包單位匯總、綜合平衡);工程總進度計劃包括土建工程、外裝飾工程、精裝修工程、消防工程、弱電工程、電梯工程及其他專業(yè)設備安裝工程等。

第二級:專業(yè)分部分項進度計劃(在進場施工開始前報總包工程部);

第三級:月進度計劃(每月23日中午前報總包工程部);

第四級:周進度計劃,制定一周的詳細形象進度計劃(每周六中午前報總包工程部);

項目部總包工程部制定出的計劃發(fā)放至各分包單位手中,分包單位嚴格按照項目部下達的作業(yè)計劃進行施工,如因主觀原因延誤工期項目部將予以處罰,如因突發(fā)因素等導致工期延誤項目部報請業(yè)主、監(jiān)理將酌情修改計劃。

1.2施工進度管理

1.2.1、總包單位作為施工現場管理的總協調人,負責對各分包單位進行協調管理。各分包單位要服從總包的協調管理,按各自的合同組織好施工生產。

1.2.2、總包嚴格按分包合同規(guī)定的進度時間、人員、材料設備的進場情況,進行施工場地的分配,施工的開展、工序接口、交叉作業(yè)、安全防護、成品保護及水、電、路、臨設等施工現場資源的配置和供用,并進行及時、合理、恰當的組織和安排,保證各分包單位的有序施工。

1.2.3、各分包單位有義務對總包單位制訂的總進度計劃進行論證,提出意見,并有責任提供本分包工程中的最遲開始時間和最遲完成時間,同時應注明關鍵工序的節(jié)點工期。

1.2.4、各分包單位必須以確認的控制施工進度為標準,精心組織施工,及時按計劃完成各自的分包工程,并積極配合總包單位組織的各分包單位的工作面、工序接口的交接工作。分包單位如未能在指定期限或已被業(yè)主、監(jiān)理認可的任何延長期內完成指定工程量,造成的損失及業(yè)主的罰款由分包單位承擔,并承擔總包單位的連帶損失。

1.2.5、各分包凡屬需要總包配合、協調的工作,都要提前以書面形式通知總包單位,總包應在規(guī)定的期限內積極給予解決。凡因分包單位的疏漏或不按程序所引起的損失,概由分包方承擔。

1.2.6、各分包單位之間應當互相配合,相互理解與諒解,在需要其他分包配合時,需提前報總包同意后,由總包通知其他分包。不得出現彼此推諉、扯皮以致延誤工期等現象,對此,總包方有權作出合理裁決,并對責任方給予經濟處罰。

1.2.7、各分包單位不得隨意中斷分包工程的施工,如未經總包許可擅自中斷分包工程,則要負中斷工程造成的損失。

1.2.8、總包單位審核分包單位提供的分包工程總進度計劃和月份進度計劃。當情況有變化,需調整計劃時,必須經過雙方協調,經總包單位審批分包單位提供的進度調整計劃后,報監(jiān)理和業(yè)主簽認。

1.2.9、分包單位在工地周例會上,按已審批的月份進度計劃提交下周施工計劃,并對分包單位上周工作和本周安排進行總結和匯報,總包單位將依據日常巡視考核情況進行評比,獎優(yōu)罰劣。

第2篇 5a辦公樓工程項目總承包管理方法

5a辦公樓工程項目總承包管理方法

本著上述總承包管理原則,將采用以下方法進行總包管理:

1 目標管理

在進行總包管理過程中,制定出總目標及階段性目標,目標包括質量、進度、安全、文明施工等,在目標明確的前提下對各分包單位進行管理、監(jiān)控、協調與考評。

2 制度管理

根據多年的總包管理經驗,建立符合現場實際的總包管理制度,包括如下內容:總包配合服務工作協議;分包進退場管理制度;工作例會制度;分包質量管理制度;分包進度管理制度;現場文明施工、環(huán)保管理制度;分包安全管理制度;分包技術資料管理制度;總平面管理制度;分包成品保護制度;后期保修服務制度等。

3 過程管理

在進行目標管理的同時,重在過程跟蹤管理,保證各階段目標在施工過程中達到相應要求。在過程中對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查,發(fā)現問題立即反饋、督促整改,及時進行復驗,使問題解決在施工過程中。

4 協調管理

與各分包單位通過合同及協議明確雙方責任,以合同及協議作為施工總包管理的依據,以總承包部的總體工期網絡計劃為基準,合理安排各分包單位的施工時間,組織工序穿插,由總承包部及時解決各專業(yè)分包單位存在的技術、進度、質量問題;通過每日的工程協調會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾,以使整個工程施工順利進行,實現各項目標。

第3篇 總承包管理程序－質量控制

質量控制

中建六局執(zhí)行《gb/t19001-2000idt;iso9oo-2000質量管理體系》,各分包單位均需建立相應質量保證體系,建立健全質量保障制度,確保其質量體系的有效運行。并在現場設有專職質檢員,加強對工程質量的控制和管理。

1、工序報驗管理

1.1根據本工程質量目標:省優(yōu)質,各分包單位均需結合各自專業(yè)特點,編制創(chuàng)優(yōu)計劃,并保證100%完成。創(chuàng)優(yōu)計劃應在開工后兩周內報總包單位。

1.2、堅持'過程精品'的質量管理思想,嚴格實施'過程精品,動態(tài)管理,目標考核,嚴格獎罰'的質量保證機制。施工中做到'五不準',無施工組織設計不準施工,不合格的原材料、半成品不準使用,技術交底不清不準施工,檢測數據有懷疑不準施工,上道工序不符合其專業(yè)質量標準的不準進行下道工序施工。

1.3、本工程實施質量停工待檢點的控制措施。當一施工工序與質量關系密切時,為了保證產品的質量而特別對此工序進行質量專檢。各分包在完成本工序施工自檢合格后,填寫《工序報驗單》,經總包、監(jiān)理驗收,驗收合格后,再進行下一道工序。

1.4、各分包應通過質量全過程控制和質量停工待檢點控制的信息反饋,建立質量改進系統(tǒng),對不符合要求涉及質量隱患應采取預防及糾正措施,加強技術管理,嚴格按照工序施工,保證工程質量不斷提高。

2、'三檢制'管理

2.1施工中堅持自檢、互檢、專業(yè)檢查的質量三檢制并作好記錄,以及質檢站、監(jiān)理工程師、專業(yè)質量檢查員的質量監(jiān)督機制,使工程的每道施工工序、每個分部分項工程都嚴格按國家及民航的技術標準和規(guī)范進行操作和施工。

2.2為加強施工質量管理,統(tǒng)一工程質量驗收標準,提高工程的質量,各單位應執(zhí)行工程質量樣板制,以樣板引路,掛牌標識。以工序質量保證分項質量,以分項質量保證分部質量,以分部質量保證單位工程質量,確保工程整體質量。

2.3分包單位應配備現場質量管理人員,做好工序交接手續(xù),實施有關質量檢驗的規(guī)定,并做好相關的質量檢驗記錄。

2.4總包單位管理人員對分包單位工程質量按《工序交接及分部分項工程驗收辦法》進行監(jiān)督與認可,凡達不到質量標準的總包單位不予以簽字、驗收。

2.5分包單位做好不合格品處理的記錄、糾正和預防措施工作。

2.6重大質量事故分包單位應及時向總包單位報告,總包單位會同監(jiān)理、業(yè)主及設計單位,做出事故分析調查及善后處理事宜。

3施工現場材料、設備管理

3.1材料、設備進場驗收

a、材料設備進場必須進行嚴格檢驗,以確保工程質量。

b、進場的材料、設備的數量、規(guī)格、質量標準是否同物資需用計劃一致;

c、產品合格證、材質證明及相關技術參數是否齊全;

d、材料、設備是否滿足現行規(guī)范和標準的要求;

e、特殊材料、設備的保存運輸、安裝方法是否有詳細說明;如有損失或與要求不符,應立即報主管部門按有關制度進行協調處理。

f、分包單位應設立進廠材料及機械設備臺帳,并定期報至總包單位。

g、分包單位的施工設備、機具、材料等進入現場要向綜合部及門衛(wèi)進行登記,退場時按登記進行退場。

h、由分包單位負責管理維修的機械設備分包單位應按照總包方的要求每月對設備進行檢查并填寫月檢記錄表格報至總包單位。

3.2材料驗收程序:

a、分包單位采購的材料、設備應與設計及合同中規(guī)定的要求相一致,不符合要求的材料、設備必須退場。分包自購材料、設備進場,總包相關專業(yè)責任工程師與分包單位材料負責人共同驗收合格后,填寫開箱檢驗單,總包審批后,報監(jiān)理。

b、分包單位未經驗收(或驗收不合格)的材料、設備不得使用,否則造成的后果由責任方負責。

c、各分包單位在分包工程中的材料或操作工藝必須符合分包合同的規(guī)定,如不符合規(guī)定而出現缺陷或其他缺點,導致工期延誤,致使總包單位(或其他分包單位)增加額外施工時,則分包單位應向總包單位(或其他分包單位)支付該工作的施工費用并承擔延誤工期責任。

3.3材料使用程序:

材料的使用及數量應與材料需用計劃中所提出的使用部位及數量相符合,未經總包單位同意各分包單位不得擅自將進場材料另做他用,否則材料損失部分由分包單位自行擔負,如因此對項目施工造成停工待料而延誤工期者,總包方將另行對該分包單位進行嚴厲處罰。

3.4分包單位進場物資管理規(guī)定

a、總包單位有權對現場物資進行管理。各分包單位應指定管理人員,負責進場物資的管理工作。

b、分包單位需提供設備、材料進場的詳細計劃,以便總包單位統(tǒng)一按計劃協調現場空間的安排。

c、分包單位各種進場物資,必須五天前向總包單位提出申請,并按月提供進場設備清單。

d、分包單位的物資進場后,須24小時內及時運輸至指定地點,若不能達到此要求,總包單位有權安排他人協助進行運輸,所發(fā)生的費用均由該分包單位承擔。

e、分包單位進場的物資由分包單位予以保管,并注意對產品進行保護,防止失竊與損壞,尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進行保管和防護。

f、分包單位應做好廢棄物資的處理工作,如果達不到總包單位的要求,總包單位有權安排他人進行處置,所發(fā)生的一切費用由分包單位承擔。

4工程竣工管理

4.1各分包單位必須按照指定的工期(包括已取得業(yè)主及監(jiān)理公司認可順延的工期)竣工。

4.2當分包工程的進度明顯受到拖延時,分包應立即書面通知總承包單位,說明有關分包工程或任何部分進度或竣工受到拖延的原因。

4.3 在分包工程實際竣工前,各分包單位應移走一切臨時施工機械,剩余物料及清理垃圾,做到工完場清,并為總包單位修復施工期內由于本工程而導致對建筑物結構或設備造成的任何損壞或向總包單位作出有關賠償。

4.4 各分包單位要做好竣工自檢工作,自檢合格后,填寫要求總包檢查竣工的書面申請書,并按業(yè)主要求及遼寧省工程檔案規(guī)定整理所有竣工圖紙、資料備查。并經總包匯總后,統(tǒng)一上報監(jiān)理及業(yè)主。

4.5在總包進行竣工檢查時,對不符合規(guī)范的,可以作出限期整改的決定,各分包單位必須在指定期限內整改,整改后書面提請總包復檢。

第4篇 建設工程總承包管理目標

在本工程的總承包管理中,我們將推行目標管理戰(zhàn)略。而確定總承包管理的綜合目標是目標管理戰(zhàn)略的基礎。在總體目標明確的前提下,才能制定戰(zhàn)略的各項行動計劃、步驟和措施,籌措配置相應的資源。綜合目標體系的建立還將為目標的分層分級管理提供依據。

總承包管理的總體目標是以質量、進度、成本目標為核心,并涵蓋安全、環(huán)保、管理、創(chuàng)新等全方位的綜合目標體系,是我們在此項目的總承包管理層面上所要力求達到的最終目的,有量化的硬指標,也有定性的軟指標。目標的制訂將全面體現我們對業(yè)主的合同承諾,同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標在多大程度上得以實現,則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1 質量目標

*分部分項工程一次驗收合格率100%;

*整體項目:確保中國建筑業(yè)行業(yè)最高獎--魯班獎。

2 工期目標

*按照業(yè)主要求的節(jié)點工期完成全部項目,確保于20**年9月15日前竣工。

3 安全管理目標

*責任事故死亡率為零,確保無重大安全事故。

4 文明施工管理目標

*確保達到廣東省文明樣板工程;

*統(tǒng)一規(guī)劃綠地,創(chuàng)建花園式工地及生活辦公區(qū)域。

5 環(huán)境保護目標

*施工現場及生活區(qū)空置土地綠化率80%以上;

*施工場地噪聲控制:白天65-75分貝,夜間不超過55分貝;

*施工材料優(yōu)先選用通過iso14000標準認證的產品;

*目測空氣中無塵土,現場路面清潔,車輛進出沖洗干凈;

*排入市政管網的污水懸浮物(ss)執(zhí)行國家三級標準。

6 管理目標

*建立項目總目標和各分部實施目標;

*建立完善的項目組織機構和人力資源管理制度;

*建立科學合理的監(jiān)控體系;

*建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現;

*建立項目網絡信息化管理系統(tǒng)。

7 創(chuàng)新目標

*面對技術上的眾多挑戰(zhàn),積極論證和引進新技術、新材料和新工藝,在多點面實現技術突破和創(chuàng)新。

第5篇 工程總承包管理體系的設置原則

本工程是一項世界矚目的大型工程，從施工難度、系統(tǒng)綜合、工期要求等方面對建筑業(yè)都具有挑戰(zhàn)意義，其復雜的建設環(huán)境決定項目的組織結構將能有效應對多方關系，保證各方的工作聯系和利益。為此，總承包管理體系的設置原則為：

1.1 重要性原則

根據本工程體量龐大、結構復雜的特點，我們將相應組成能力與經驗最佳組合的系統(tǒng)化專業(yè)建設團隊來完成本工程的總承包管理任務。我們將優(yōu)選內部與外部的優(yōu)秀人才，組成強有力的現場總承包管理機構。

1.2 目標性原則

本項目的總體目標包括：質量、進度、成本、職業(yè)健康安全、環(huán)保、科技創(chuàng)新等目標。我們將采用一體化的項目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設置目標、專業(yè)、時間三維管理體系，把握建設過程中各項工作的平衡點，使全部項目建設目標得以實現。

1.3 階段性原則

本項目實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統(tǒng)調試與驗收階段、保駕與保全服務階段。在組織機構中也將體現出對各目標的'前期策劃、過程執(zhí)行和檢查控制'這三個管理層次。對于各個目標的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控形成即統(tǒng)一而又多層互動的體系。

1.4 專業(yè)化原則

本項目的建設，包含建筑、砼結構、鋼結構、暖通空調、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、夜景照明等方面的專業(yè)技術。為滿足專業(yè)化管理的要求，將設立專業(yè)部門，形成實施層的核心。

1.5 協調原則

我們將以服務于業(yè)主為核心開展工作，充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組織、協調和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業(yè)主直接分包在內的管理工作，有效的應對多方需求，加強協調力度，力求使所有項目相關者滿意。

1.6 特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業(yè)綜合，多分包作業(yè)需要加強協調力度，需要對變形量進行計算與監(jiān)控，需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結合，在組織機構設置時將針對其特殊性，在施工的不同階段設立專項部室，全面解決好本工程的重點難點問題，使業(yè)主的建設意圖得以最科學地實現。

第6篇 總承包管理程序－工程技術管理

工程技術管理

各分包單位應建立以項目總工程師(技術負責人)負責的施工技術責任制,加強技術管理,提高工程技術含量,確保工程質量。如在施工過程中發(fā)生技術性問題,由分包方提出處理方案報總包單位審批、監(jiān)理同意后方可執(zhí)行,未經審批同意各分包單位不得擅自決定處理。如遇緊急情況不及上報審批需經總包單位技術負責人口頭同意后方可執(zhí)行,報審手續(xù)后補。

1施工中因工程變更而引起方案修改應及時通過業(yè)主、監(jiān)理總包發(fā)至分包單位,以便對工程技術部署、工序交叉及進度控制進行調整,確保工程順利進行。

2總包單位應及時準確地向各分包單位提供滿足施工需要的原始基準點、基準線、參考標高及相關的地下管線圖。交接后各分包單位應各自派專人對總包單位提供的原始基準點、基準線、參考標高及地下管線進行妥善保護,如發(fā)現損壞、丟失,由責任方負責賠償。

3加強施工過程中技術資料管理,建立工程檔案,按業(yè)主工程部的要求和份數做好工程竣工工程資料的整理及竣工圖的繪制工作,分包的所有竣工資料均應經總包審核匯總后一并在工程竣工驗收時交業(yè)主,要求各分包單位專業(yè)資料編寫、整理人員認真學習新施工規(guī)范和新的驗收評定標準,確保資料完整、準確。

4分包單位在各工序施工前,需要其他分包單位的配合或應注意的事項,應提前兩天向總包單位提出,以便總包單位協調處理。

5由總包單位對各分包專業(yè)的技術方案進行綜合優(yōu)化,合理安排流水作業(yè)。

6分包單位應對本專業(yè)施工圖仔細審核,發(fā)現的設計缺陷、由于圖紙原因產生的質量問題及矛盾部位應及時報總包單位,分包單位應書面上報總包單位,由總包單位會同監(jiān)理、業(yè)主、設計單位解決。

7現場的總體布置由總包單位負責統(tǒng)一管理,明確不同施工階段中的可使用的場地,各分包單位不得擅自占用場地或堵塞交通。垂直運輸工具的使用由總包單位負責統(tǒng)一分配,以發(fā)揮其最大使用效率。

8分包單位應向總包單位總包物資部門提交復驗原材料、半成品、成品的產品合格證及質量保證書。

9分包單位技術資料管理要點

1)各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標準圖集,并存放在現場,以便在施工過程中有據可依,負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記,記錄當天施工的詳細情況及存在問題。

2)分包單位應根據本行業(yè)的現行標準或驗收規(guī)范獨立、及時、準確地完成工程資料,并隨時接受總包單位的檢查和監(jiān)督。在工程竣工時將分包工程技術資料(包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料等)原件移交總包單位。所有資料必須與施工日記及現場施工情況交圈對口,確保真實。單位工程的技術檔案由總包單位匯總后,提交給業(yè)主及監(jiān)理。

3)對于需要辦理隱蔽驗收或其他專業(yè)部門驗收的工序,分包單位應在工序完成并自檢合格后,書面報總包單位。需要質檢站或其他職能部門參加的,應在報驗單上予以說明,總包單位復核后報送監(jiān)理、業(yè)主審批,并申請相關部門檢查驗收。

4)各分包單位應將有關的工作聯系函原件報送總包單位,由總包單位向監(jiān)理報送,監(jiān)理會同業(yè)主協商后,再將審批結果以書面形式發(fā)給分包單位。

5)各分包單位的工程資料須與工程節(jié)點進度相匹配,具有可追溯性。

第7篇 工程項目總承包管理體系5

工程項目總承包管理體系5

一、項目組織管理

我們上達公司領導,下至基層施工技術人員,都對建好本工程具有足夠信心,并予以高度重視?？偝邪嘧雍凸居嘘P部門,每月或每半月在現場召開辦公會議,解決、協調、平衡工程進展過程中有關技術、資金、勞動力、機械等方面的問題,確保本工程施工快速、優(yōu)質、順利進行。

二、質量管理

牢固樹立“質量第一求效益,用戶至上創(chuàng)信譽”的精神,正確處理好“質量、工期、成本、安全”四者關系。

堅持“三級監(jiān)理,五步到位”的質量控制標準,消滅返工現象,以工作質量保證產品質量。

三級監(jiān)理各分包商技術監(jiān)理→總承包部的質量監(jiān)理→業(yè)主委托的社會監(jiān)理五步到位在分項工程施工中,施工管理人員要做到:

操作要點交底到位;上、下工序交接到位;上、下班交接到位;關鍵部位的檢查、驗收到位;各種材料設備和加工構件進場驗收到位。

三、技術管理

項目施工選派有豐富經驗項目管理班子,有能力編制出科學合理的施工方案來建好本工程。

依靠和運用我公司在高層建筑和大型建筑施工中的成熟經驗,充分發(fā)揮廣大工程技術人員及施工管理人員的聰明才智,不斷運用新工藝、新技術優(yōu)化施工方案,對各種經過討論確定的施工方案嚴格執(zhí)行,充分發(fā)揮技術工作在施工管理中的領先和指導作用。積極開展科研攻關活動,對諸如周圍管線的保護,高層建筑鋼筋砼結構施工的協調配合,高層建筑安裝工程流水穿插組織的關鍵課題進行科研攻關。

四、經濟責任制管理

落實各項經濟責任制,對工程管理人員加強定崗、定職教育,制定嚴格的獎罰制度,加強每個管理人員的工作責任感,消除各種可能導致不良后果的隱患。

五、計劃管理

以總承包合同確認的總工期及總承包部控制計劃為依據,做好各種工作及各工序間施工搭接的協調工作,加強動態(tài)控制和計劃調整。

六、現場管理

我公司在眾多工程項目的施工中,獲得了業(yè)主及社會的好評,樹立了良好的企業(yè)形象。同樣,在本工程的施工過程中,我們將繼承發(fā)揚以前的良好傳統(tǒng),在確保質量、安全及進度的同時,認真執(zhí)行有關施工現場標準化管理規(guī)定,文明施工,處理協調好各方面關系,真正做到“場內優(yōu)質工程,場外民心工程”。

七、分包管理

對于總承包來講,最重要的工作就是協調好各個分包商之間的工作。我們將多年的總承包管理經驗在本工程中進一步強化調整,制定出一套科學、合理、行之有效的總承包管理模式,把各分包商的工作有效地納人總承包部的計劃管理之中。

八、勞動力管理

施工勞動力是工程質量、進度的根本保證,因此,如何合理選擇施工班組,配足施工勞動力是問題的關鍵。

綜合考慮本工程的平面布局特點,平面分區(qū)施工情況,及質量目標要求來選擇優(yōu)秀的施工班組擔任各區(qū)的施工任務,各班組必須具備創(chuàng)杯標精神,做到目標一致,各施工班組實行質量、安全生產、文明施工紅旗競賽,對優(yōu)勝班組進行合理的獎勵,以激勵各班組的積極性。

主要施工班組各施工區(qū)分別配置,架子工、機電修配、挖土、防水等輔助施工班組則統(tǒng)一配置。各施工區(qū)的班組勞動力根據各區(qū)的施工工作量、質量目標及工期目標選擇優(yōu)秀的操作工人并配足施工勞動力,對要求執(zhí)行上崗證工種的操作工人必須執(zhí)證上崗,做到無證不用。

第8篇 某裝飾工程項目總承包管理設想

裝飾工程項目總承包管理設想

我們將嚴格按照施工總承包合同,根據合同規(guī)定的范圍、權利、職責和義務,集中優(yōu)勢,對合同范圍內的工程實行施工總管理、總協調、總進度控制,且全面負責整個工程的進度、工程質量、施工技術、場內標準化安全生產等管理工作。

為了有效地對本工程項目的施工進度、施工質量、文明施工等方面進行控制,順利實現預期制度的質量、進度、安全文明施工等的目標,我們在本項目施工工地建立起以項目經理責任制的總承包管理模式。項目部從施工計劃的協調,施工場地的綜合安排,施工工期工序搭接協調,施工質量的控制監(jiān)督及施工現場的管理各方面對各分包單位進行管理。

我們作為總承包單位,嚴格遵循施工總承包合同要求,對本項目負總責,履行總協調、總控制的責任,為此,我們將組建由一級資質項目經理為首的總承包項目管理部,配備具有專業(yè)技術知識較強、組織協調能力高的同志任項目副經理,并設立專業(yè)性與階段性相結合的項目管理班子,從而對項目實行總承包管理。公司將為該工程項目提供必需的人員、專業(yè)技術,將全力為項目總承包管理提供動態(tài)的,必需的生產要素。

創(chuàng)'一流管理、一流質量、一流速度、一流服務'是我們的總目標,為了實現這一管理總目標,我們將努力做好以下工作:

1.1、組建最佳總承包項目班組,適應總承包管理要求。

根據本工程總承包管理需要及我們的經驗,組建總承包管理項目班子。領導班子的組織體系和人員配備注意突出下列兩個方面:

1、為確保本工程的順利進行,公司派駐現場代表,對項目總承包管理工作進行指導、協調,以利強化管理。

2、由于本工程工期緊,工藝要求高。為此將工程總管理、總協調、總進度控制作為關鍵工作。

1.2、認真做好施工準備,創(chuàng)造良好的施工條件

為了搞好總承包管理,確保安全事故為零,認真做好施工管理準備工作是非常重要的。

1、與設計單位進行全面接觸,為開展各項施工總承包管理打入技術經濟基礎。

(1)了解設計意圖和出圖情況,提出出圖要求,迅速全面掌握設計情況。

(2)編制審核概算,為編制施工總體方案打下基礎。

2、我們認真吃透設計意圖,認真制訂施工規(guī)劃、項目質量計劃,編制完善《施工總進度計劃》、《施工組織設計》提交業(yè)主審核。

3、認真全面地編制好上部結構施工、門窗安裝、水、電、風及專業(yè)設備安裝工藝和精裝潢施工工藝。

4、按施工總進度,落實總合同分解工作,會同業(yè)主/業(yè)主代表選擇好指定分包或專業(yè)分包隊伍,首先解決好建筑鋼結構、幕墻、裝潢、安裝施工的方案,對雙方確認的分包隊伍要進行全面考察,確認其管理能力和施工水平。

5、根據已定的總工期和業(yè)主確定的進度計劃,對施工條件、施工進度制定分項實施計劃,并提出有力的措施,從計劃管理上全面進行平衡協調,推行網絡計劃網絡管理,做到目標明確,措施扎實,實施有效。

1.3、認真落實各項規(guī)章制度

我們將制定施工、質量、技術、設備、物資、資料、安全、治安、現場標化等具體管理辦法,并認真予以落實和執(zhí)行。

1、總承包管理班組人員必須按職責熟悉、并了解業(yè)主要求和明確的制度、規(guī)范。

2、分包合同中各項條款附件必須符合中華人民共和國所制定頒發(fā)的質量要求和規(guī)定,并應詳盡地與分包交底。

3、建立調度會、交底會、分析會和檢查考核制度,并建立資料檔案制度。

4、強化計劃管理,總進度計劃必須是反映總承包合同的全體內容,包括履行總承包合同所涉及的全部專業(yè)(分包),體現整個施工過程中搭接、交叉和整個施工過程協調關系,且保證業(yè)主對重要節(jié)點的要求,既具有科學性又有先進性。根據總進度要求,針對施工實際,督促、檢查施工準備、施工計劃和分包合同情況,檢查和平衡勞力、物資供應、施工機械的有關情況,檢查調節(jié)施工現場的平面管理,協調分包商之間的協作和配合,及時發(fā)現施工過程中的各種矛盾和調節(jié)施工中各個薄弱環(huán)節(jié),及時修正計劃,實現對重要節(jié)點的控制使工程總計劃管理處于最佳狀態(tài)。

5、建立簡報制度,將工程情況及時通報各方,并建立總結制度。'拼搏、求實、創(chuàng)新、重譽'是我公司的企業(yè)精神。

第9篇 工程總承包管理體系設置原則

本工程是一項世界矚目的大型工程,從施工難度、系統(tǒng)綜合、工期要求等方面對建筑業(yè)都具有挑戰(zhàn)意義,其復雜的建設環(huán)境決定項目的組織結構將能有效應對多方關系,保證各方的工作聯系和利益。為此,總承包管理體系的設置原則為:

1.1 重要性原則

根據本工程體量龐大、結構復雜的特點,我們將相應組成能力與經驗最佳組合的系統(tǒng)化專業(yè)建設團隊來完成本工程的總承包管理任務。我們將優(yōu)選內部與外部的優(yōu)秀人才,組成強有力的現場總承包管理機構。

1.2 目標性原則

本項目的總體目標包括:質量、進度、成本、職業(yè)健康安全、環(huán)保、科技創(chuàng)新等目標。我們將采用一體化的項目管理方式,以及制度化、程序化的管理手段,設置目標、專業(yè)、時間三維管理體系,把握建設過程中各項工作的平衡點,使全部項目建設目標得以實現。

1.3 階段性原則

本項目實施過程包括:計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統(tǒng)調試與驗收階段、保駕與保全服務階段。在組織機構中也將體現出對各目標的'前期策劃、過程執(zhí)行和檢查控制'這三個管理層次。對于各個目標的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控形成即統(tǒng)一而又多層互動的體系。

1.4 專業(yè)化原則

本項目的建設,包含建筑、砼結構、鋼結構、暖通空調、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、夜景照明等方面的專業(yè)技術。為滿足專業(yè)化管理的要求,將設立專業(yè)部門,形成實施層的核心。

1.5 協調原則

我們將以服務于業(yè)主為核心開展工作,充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組織、協調和控制能力,全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業(yè)主直接分包在內的管理工作,有效的應對多方需求,加強協調力度,力求使所有項目相關者滿意。

1.6 特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性,如:圖紙需要深化與專業(yè)綜合,多分包作業(yè)需要加強協調力度,需要對變形量進行計算與監(jiān)控,需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結合,在組織機構設置時將針對其特殊性,在施工的不同階段設立專項部室,全面解決好本工程的重點難點問題,使業(yè)主的建設意圖得以最科學地實現。

第10篇 建設工程項目總承包管理的原則

1 技術領先、安全可靠原則

本工程區(qū)別于常規(guī)工程的最大特點就是其技術含量高，其施工可以說對任何承包商而言都是技術上的挑戰(zhàn)?？偝邪芾韴猿旨夹g領先的原則，堅持在具有完善的技術方案的前提下再行組織施工。對特殊技術難點，將提前投入人員進行方案的編制和多方面技術論證工作，確保技術方案的可行性。在多方案的選擇時，以安全可靠為第一原則，以數據為依據、一絲不茍、實事求是、兼顧經濟，嚴防冒險作業(yè)，確保結構安全，確保建筑意圖的實現。

2 合成管理的原則

面對本工程的巨大體量，總承包管理的重點在于各專業(yè)的合理組織和各作業(yè)面的綜合協調，不僅要保證各專業(yè)、各系統(tǒng)的自身完善，更要注重各專業(yè)施工的有機整合，注重在技術、質量、安全、進度、環(huán)保等目標上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設各階段、全方位作到總承包管理的協調有序。

3 效率組織原則

本工程的施工在技術、經濟、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財力資源投入，關系到參與的各相關方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，需要強力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進行，確保管理目標的最終實現。

管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學管理來實現項目實施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實施過程的高效率反過來促進我們內部管理體系的高效率，達到管理與施工的良性互動。

4 計劃先行原則

從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標而制訂的行動預案（包括質量計劃、進度計劃、成本與籌融資計劃、環(huán)保安衛(wèi)計劃、創(chuàng)新計劃等），并經過綜合考慮、科學優(yōu)化而形成的一體化管理計劃。

我們推行計劃先行的原則，是指在各階段、各項施工開始前，事先制訂盡可能詳細周密的計劃，作為未來實施的指導，避免行動的盲目性。所以，我們將把制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內容。由于在制訂計劃過程中需要針對合同要求、工程特點、項目環(huán)境、風險、現有資源和資源需求、項目管理各綜合目標間的相互關系等因素進行科學分析和統(tǒng)籌規(guī)劃，從而形成相對較為科學合理的綜合預案，施工中按此預案遵照執(zhí)行就可能避免出現矛盾、問題、混亂、返工或浪費等現象的發(fā)生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。

計劃先行的關鍵在于計劃的可執(zhí)行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。

5 建立健全目標責任制

涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標責任制是強化內部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標進行逐步分析和層層分解，使之細化為一個個子目標和階段性目標，據此進行資源籌措、配置和協調管理，以各級子目標的按計劃實現來保證總體目標的實現；以各階段性目標的如期實現來保證最終目標的實現。

根據目標分解，我們將建立健全相應的內部管理機構與制度，確立行為規(guī)范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標準，辦事有依據。如此就使每一個目標落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結果又能追蹤到具體負責的部門或個人。

目標責任將同完備的效績考核辦法結合起來，我們將在項目部內部建立起層層責任約束與激勵機制。這樣才能真正做到既充分調動了各方面的積極性和能動性，又使目標責任得到真正落實，實現項目管理責、權、利的相互統(tǒng)一。

6 經濟合理發(fā)包原則

作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數量的專業(yè)施工和服務分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規(guī)范化的經濟合同形式，以'最經濟合理'為選擇合作方的基本原則，通過引入競爭機制，用技術、經濟、資信等可量化的指標計算出的綜合分值，找出最佳競標人作為合作方，為工程質量、工期和成本等目標的控制奠定良好基礎。

我們認為，最經濟合理原則的要求是，要以經濟性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標準。分包商的選擇不搞唯標價論，而要綜合考慮合作方的技術、資信、管理、及以往合作經驗等多種因素。只有報價經濟合理，技術先進、成熟、可靠，資信資質合格，管理水平先進，具有良好合作關系的單位才能被選為分包合作方，構筑項目施工的優(yōu)勢作業(yè)鏈。

7 強化合同管理

'依合同治管理，以管理保合同'是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對強化合同管理的理解是：其一，充分認識合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關各方矛盾協調與利益調整的合法保障與依據。因此，本項目中的所有業(yè)務，都將通過合同的形式進行確定，有關各方的一切責任、義務和權利都將通過雙方簽訂的合同來體現，強調以法律的手段來保證目標的落實。其二，在項目的實施過程中，無論是與業(yè)主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴格履行相應合同中規(guī)定的責任和義務，并根據合同爭取和維護各方正當權益，以維護合同在工程實施中的嚴肅性。同時，在合同執(zhí)行過程中，雙方的責任和權利如確因實際情況而需要進行必要的調整變化，一經雙方協商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執(zhí)行。

強化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時，尤其在進行國外采購招標中，將依靠社會化、

專業(yè)化的力量，規(guī)范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎。

8 加強風險防范與控制

項目的風險防范與控制，是我們在項目管理中將時刻關注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風險預警機制。對項目施工中的潛在風險，提前進行科學周密的分析、預測、分級、分類和評估，在此基礎上制定詳細的風險防范預案。在項目實施中，加強風險的動態(tài)監(jiān)控，隨時發(fā)出風險預警報告，提前采取防范措施來盡量避免風險的發(fā)生。而在風險真正發(fā)生時，立即啟動實施相應的應對預案，使風險損失降低到最低程度，并在風險過后盡快恢復正常施工，做到對風險的提前防范、過程監(jiān)控和迅速反應。

另外，我們將根據合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風險合理規(guī)避于社會保險機構或與分包商共同承擔，真正實現社會資源的有效利用。

9 管理信息化

在本工程的施工中，我們將采用先進的施工管理信息系統(tǒng)，實現對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應用，及時準確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規(guī)劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標的實現。本項目施工管理信息子系統(tǒng)按照項目管理的主要內容，實現四控制（進度、質量、安全、成本）、三管理（合同、現場、信息）、一提供（為組織協調提供數據依據）。

我們將加強信息化的建設與管理，以完備的信息化建設來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現代化的信息交流、處理與儲存工具和手段，建立全面覆蓋、先進可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統(tǒng)，并通過資源投入和制度建設，確保信息的軟、硬件系統(tǒng)的可靠性與安全性。

10 加強綜合組織、協調與控制

我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負的責任和義務不是單一的，而是對工程的各個方面和環(huán)節(jié)都負有責任和義務。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統(tǒng)籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協調工作，化解矛盾和沖突，使工程實施得以順利進行，最終高效優(yōu)質地完成工程綜合目標。

需要總承包商進行組織協調的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項目的外部有政府及相關主管部門、周邊單位和居民、相關的社會資源與條件等的協調。在項目內部，有業(yè)主、設計、監(jiān)理、聯合體成員和指定分包商等方面的協調。在項目部內部，有管理層、各職能部門及執(zhí)行層間的協調，施工過程中有基礎、土建、鋼結構及各專業(yè)施工隊伍之間的協調。在資源供求上，有人力、物質、經濟資源與相應的工程施工需求之間的協調。在目標方面，有技術、質量、進度、成本、環(huán)衛(wèi)、消防、安全目標之間的協調，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協調，才能達到相對的平衡與和諧。

第11篇 項目施工總承包管理的原則

項目施工總承包管理的原則

項目經理部代表企業(yè)法人,嚴格履行與業(yè)主的合同約定,對業(yè)主負責,理解和滿足業(yè)主及設計方的意圖和要求;對參與本工程的所有分包單位施行目標管理和全過程的控制,確保管理目標的實現。

在施工總承包管理中,我們將堅持'公正'、'科學'、'統(tǒng)一'、'控制'、'協調'的原則,以實現工程目標為目的,確保向業(yè)主交付滿意工程。

在總承包管理中,公正是前提,科學是基礎,控制是保證,協調是靈魂,統(tǒng)一是目標。

施工總承包管理原則的具體內容見表3.4。

表3.4施工總承包管理原則

原則名 稱

內容

“公正”原則

我們在總承包管理中,無論是在選擇材料、管理分包商,還是在施工管理過程中面對的各種問題,對主承包項目和其他項目,都將以業(yè)主利益、工程利益為重,以確保整個工程在施工過程中能順利進行。

“科學”原則

對于任何一項工程,總承包管理中我們都堅持科學的原則,因為在總承包管理中,所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣,相當一部分管理工作不能夠直接預期結果。因此,只有以嚴謹的態(tài)度,借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調,才能很好的實現管理目標,體現出管理的質量與水平。

“統(tǒng)一”原則

對于整個工程的施工過程而言,我們將所有納入其統(tǒng)一管理體系,整個工程只有統(tǒng)一于總承包方的管理,才能更好地運轉,為工程優(yōu)質、高效、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

“控制”原則

我們將設置獨立的施工總承包管理部門及人員,配備各種專業(yè)監(jiān)督協調管理工程師,采用有效控制手段,對分包工程進行監(jiān)督控制,確?？刂圃瓌t得到深入的落實和執(zhí)行。

“協調”原則

我們將通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小,將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中,協調能力是總承包管理水平、經驗的具體體現。只有把協調工作做好,整個工程才能順利完成。

第12篇 建設工程總承包管理的目標

在本工程的總承包管理中，我們將推行目標管理戰(zhàn)略。而確定總承包管理的綜合目標是目標管理戰(zhàn)略的基礎。在總體目標明確的前提下，才能制定戰(zhàn)略的各項行動計劃、步驟和措施，籌措配置相應的資源。綜合目標體系的建立還將為目標的分層分級管理提供依據。

總承包管理的總體目標是以質量、進度、成本目標為核心，并涵蓋安全、環(huán)保、管理、創(chuàng)新等全方位的綜合目標體系，是我們在此項目的總承包管理層面上所要力求達到的最終目的，有量化的硬指標，也有定性的軟指標。目標的制訂將全面體現我們對業(yè)主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標在多大程度上得以實現，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1 質量目標

*分部分項工程一次驗收合格率100%；

*整體項目：確保中國建筑業(yè)行業(yè)最高獎--魯班獎。

2 工期目標

*按照業(yè)主要求的節(jié)點工期完成全部項目，確保于20**年9月15日前竣工。

3 安全管理目標

*責任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。

4 文明施工管理目標

*確保達到廣東省文明樣板工程；

*統(tǒng)一規(guī)劃綠地，創(chuàng)建花園式工地及生活辦公區(qū)域。

5 環(huán)境保護目標

*施工現場及生活區(qū)空置土地綠化率80%以上；

*施工場地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；

*施工材料優(yōu)先選用通過iso14000標準認證的產品；

*目測空氣中無塵土，現場路面清潔，車輛進出沖洗干凈；

*排入市政管網的污水懸浮物（ss）執(zhí)行國家三級標準。

6 管理目標

*建立項目總目標和各分部實施目標；

*建立完善的項目組織機構和人力資源管理制度；

*建立科學合理的監(jiān)控體系；

*建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現；

*建立項目網絡信息化管理系統(tǒng)。

7 創(chuàng)新目標

*面對技術上的眾多挑戰(zhàn)，積極論證和引進新技術、新材料和新工藝，在多點面實現技術突破和創(chuàng)新。