裝飾公司管理手冊總經(jīng)理歡迎詞（15篇范文）

第1篇 裝飾公司管理手冊總經(jīng)理歡迎詞

建筑裝飾公司管理手冊:總經(jīng)理歡迎詞

親愛的員工:

歡迎加入**企業(yè)大家庭!在此,熱烈祝賀你順利通過甄選,成為**企業(yè)的一員。

**企業(yè)的宗旨是竭誠為各地用戶,在工作中奉獻(xiàn)盡善盡美的服務(wù),實現(xiàn)這一承諾,需要這個大家庭的你、我和每一位成員,在各自崗位上,精誠合作,互相激勵,盡忠職守,使我們的用戶滿意,努力使我們的公司贏得良好的聲譽。因此,我殷切的希望每一位員工以高度責(zé)任感與公司同呼吸、共命運,竭

力支持公司的成功。作為**企業(yè)大家庭成員,同仁之間應(yīng)默契配合,相互接納,彼此包容,取長補短,這樣我們就可以成為牢不可破的集體,只有集體的力量才能使我們達(dá)到目標(biāo)。

這本員工手冊將向你們提供一些基本參考資料,這是為你們熟悉**而編寫,同時亦提供一些作為一名員工應(yīng)知事宜。希望各位以手冊為指南,不斷進(jìn)取,共創(chuàng)美好明天。

最后,誠摯地祝愿大家在**企業(yè)事業(yè)成功。

總經(jīng)理:zz

第2篇 裝飾公司:工程質(zhì)量控制管理

裝飾公司工程質(zhì)量控制管理

1、工程開工前,施工圖紙及報價必客戶確認(rèn)簽字,未經(jīng)簽字認(rèn)可不允許開工。

2、施工人員不得隨意更改設(shè)計方案。工程若有任何變更,必須通過設(shè)計師與客戶共同簽字認(rèn)可,簽署變更單后方可進(jìn)行下一步施工。

3、設(shè)計師對設(shè)計的方案可行性及報價單的準(zhǔn)確性承擔(dān)連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)施工圖紙所標(biāo)示的設(shè)計方案錯誤而導(dǎo)致返工,由此產(chǎn)生的所有料、工、費及延期違約金損失由設(shè)計師承擔(dān)。設(shè)計師報價單出現(xiàn)數(shù)量、單價或總價錯誤,由此產(chǎn)生的所有損失由設(shè)計師承擔(dān)。

4、公司對施工材料實行定點、定品牌理管理控制

(a)各類材料采購必須在公司指定的供應(yīng)商處采購。項目經(jīng)理采購材料,必須取得加蓋供應(yīng)商的印章送(發(fā))貨清單。

(b)未在公司指定供應(yīng)商處實施采購或未取得公司指定材料供應(yīng)商的送(發(fā))貨單,施工負(fù)責(zé)人不得領(lǐng)取工程進(jìn)度款。

(c)項目經(jīng)理在水電驗收通過領(lǐng)取第一期工程進(jìn)度款時,須同時提交水電材料送(發(fā))貨清單。

(d)項目經(jīng)理有木作工程驗收通過領(lǐng)取第二批工程進(jìn)度款時,須同時提交木工材料(木工板、飾面板、石膏板、木龍骨)、后場家俱、吊頂材料、門及線條送發(fā)貨清單。

(e)項目經(jīng)理在工程驗收竣工通過領(lǐng)取結(jié)帳款時,須同時提交櫥柜、油漆乳漆材料以及其他所有材料的送發(fā)貨單。

5、施工過程中,所有進(jìn)場材料在開始施工之前,必須讓客戶檢查材料是否與報價中相關(guān)備注符合,并驗收通過簽字方可施工。

6、工程分項驗收:施工過程中,對關(guān)鍵工序?qū)嵤┓猪楎炇罩贫扔嘘P(guān)工程分項驗收的規(guī)定按公司有關(guān)文件執(zhí)行。

7、發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量、安全事故后第一時間向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報。

第3篇 裝飾公司工程項目實施階段管理

裝飾公司工程項目實施階段管理

1 項目進(jìn)度控制

1.1 項目進(jìn)度控制的內(nèi)容包括:項目進(jìn)度計劃的分層次管理,進(jìn)度計劃的編制和審批,進(jìn)度計劃的動態(tài)跟蹤與控制,進(jìn)度控制的總結(jié)。

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1.2 為提高我公司計劃管理水平,要求各工程項目采用網(wǎng)絡(luò)計劃圖或橫道圖技術(shù)進(jìn)行管理。

2 項目質(zhì)量控制

按公司質(zhì)量管理體系和質(zhì)量管理制度執(zhí)行(待定)。

3 項目安全控制

按公司安全、環(huán)境管理體系和安全、環(huán)境管理制度執(zhí)行(待定)。

4 項目成本控制

按公司《經(jīng)濟(jì)管理辦法》、《工程項目核算實施辦法》執(zhí)行。

5 施工現(xiàn)場管理

按公司安全環(huán)境管理制度、綜合管理制度和設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(待定)。

6 項目合同管理

6.1 施工項目的合同管理包括施工項目投標(biāo)、施工合同的訂立、履行、變更、合同終止和評價。

6.2 施工項目投標(biāo)按《投標(biāo)評審制度》執(zhí)行。

6.3 施工合同的訂立

6.3.1 施工合同的簽訂按《合同評審程序》執(zhí)行。

6.3.2 外包合同管理按《采購控制程序》和《外包結(jié)算管理制度》執(zhí)行。

6.4 施工合同的履行

6.4.1 施工合同簽訂后,預(yù)算合約部應(yīng)按照經(jīng)營向生產(chǎn)移交的原則和要求及時組織移交和交底。同時,根據(jù)成本測算結(jié)果,協(xié)助公司與項目部簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。

6.4.2 項目部必須履行施工合同和《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》,并應(yīng)在施工合同履行前對合同內(nèi)容、風(fēng)險、重點或關(guān)鍵性問題做出特別說明和提示,向各職能部門人員交底,落實和分解各項目標(biāo),依據(jù)施工合同和《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》指導(dǎo)工程實施和項目管理工作。項目部在施工合同履行期間,應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù),作為索賠的依據(jù)。

6.4.3 項目部應(yīng)對施工合同實行動態(tài)管理,跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及時地進(jìn)行調(diào)整。對合同履行進(jìn)行預(yù)測,及早提出和解決影響合同履行的問題,以回避或減少風(fēng)險。

6.5 合同的變更

按《設(shè)計變更管理制度》執(zhí)行。

6.6 違約、索賠、爭議

按合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

6.7 合同終止和評價

6.7.1 合同終止按合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

6.7.2 項目完成后,項目部應(yīng)對合同條款、合同履行情況、合同管理工作進(jìn)行總結(jié)。

7 項目信息管理

7.1 一般規(guī)定

7.1.1 項目信息管理應(yīng)適應(yīng)項目管理的需要,為預(yù)測未來和正確決策提供依據(jù),提高管理水平。項目部應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng),優(yōu)化信息結(jié)構(gòu),實現(xiàn)項目管理信息化。

7.1.2 項目部應(yīng)及時收集信息,并將信息準(zhǔn)確、完整地傳遞給使用單位和人員。

7.1.3 項目信息應(yīng)包括項目部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等。

7.2項目信息的內(nèi)容

項目部應(yīng)收集并整理的信息包括有項目公共信息(法律、法規(guī)與部門規(guī)章信息,市場信息,自然條件信息,利率、匯率信息);工程概況信息;施工信息(施工記錄信息、施工技術(shù)資料信息);項目管理信息。

7.3 項目信息管理系統(tǒng)

7.3.1 項目部應(yīng)積極采用比較成熟的項目管理單項軟件,不斷提高項目管理水平。如概預(yù)算軟件、施工技術(shù)軟件、autocad繪圖軟件、office辦公軟件等。

8 項目生產(chǎn)要素管理

8.1 項目人力資源管理

8.1.1 項目人力資源管理體制

a) 堅持管理層和勞務(wù)層的兩層分離,管理層由公司選派或選調(diào),勞務(wù)層的配置有兩種形式:一是逐步建立公司內(nèi)部勞務(wù)隊伍,即勞務(wù)作業(yè)公司;二是外部勞務(wù)市場的勞務(wù)分包企業(yè)。

b) 凡勞務(wù)費在50萬元以上的,需進(jìn)行勞務(wù)分包的項目,項目部均應(yīng)按照公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行勞務(wù)招投標(biāo),并與勞務(wù)分包單位簽訂勞務(wù)分包合同。

c) 人力資源的管理由工程局公司內(nèi)業(yè)部統(tǒng)一負(fù)責(zé),項目實施期間參加項目部工作人員由項目經(jīng)理按照工程局有關(guān)規(guī)定對成員的工作績效進(jìn)行管理,項目實施任務(wù)完成后成員返回公司內(nèi)業(yè)部。

d) 項目人力資源的管理既包括對參與項目管理工作人員工資獎金等的分配管理,提高人員的工作積極性,最大限度地發(fā)揮參與項目人員的主觀能動性;同時也包括對項目人力資源計劃的管理,項目部應(yīng)通過制定切實可行的項目人力資源計劃,防止由于人力資源不足或者人力資源過剩造成的經(jīng)濟(jì)損失。

8.1.2 人力資源的計劃管理

a) 項目經(jīng)理在組建項目部時,應(yīng)根據(jù)項目管理任務(wù)的需要確定項目管理組織結(jié)構(gòu),并在此基礎(chǔ)上編制項目管理人員計劃報公司批準(zhǔn)。人員計劃批準(zhǔn)后,項目經(jīng)理應(yīng)在與公司內(nèi)業(yè)部商議后,首先在公司內(nèi)部選配參與項目管理工作的人員名單,對公司缺乏的人力資源,由公司行政部統(tǒng)一招聘。

b) 項目部應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃和作業(yè)特點優(yōu)化配置人力資源,制定勞動力需求計劃。

8.1.3 人力資源的薪酬管理

按公司《薪酬管理暫行規(guī)定》執(zhí)行。

8.1.4 人力資源的動態(tài)管理

a) 項目部應(yīng)對勞動力進(jìn)行動態(tài)管理,對施工現(xiàn)場的勞動力進(jìn)行跟蹤平衡、進(jìn)行勞動力的補充與減員。

b) 項目部負(fù)責(zé)對進(jìn)場的勞務(wù)隊伍進(jìn)行入廠教育,組織安全考試,進(jìn)行技術(shù)交底;在施工過程中,項目部應(yīng)加強(qiáng)對勞務(wù)隊伍和人員的管理,確保工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本處于受控。

c) 項目部負(fù)責(zé)向進(jìn)入施工現(xiàn)場的作業(yè)班組下達(dá)施工任務(wù)書,進(jìn)行考核并兌現(xiàn)費用支付和獎懲。

8.2 項目材料管理

按公司物質(zhì)設(shè)備管理制度執(zhí)行。

8.3 項目機(jī)械設(shè)備管理

按公司物資設(shè)備管理制度執(zhí)行。

8.4 項目技術(shù)管理

按公司技術(shù)管理制度執(zhí)行。

8.5 項目資金管理

8.5.1 公司派項目部的財務(wù)主管由公司委派或管理,工程收入一律進(jìn)公司行帳戶(或公司指定的帳戶),公司派項目部參照執(zhí)行。

8.5.2 項目竣工后收取的工程款,按下列順序使用:①上交公司費用;②項目部全體員工的工資;③清理債務(wù);④最后進(jìn)行成本節(jié)余的獎金分配。

請財務(wù)部門補充有關(guān)資金計劃申請、使用管理、財務(wù)臺帳等方面的要求。

第4篇 裝飾公司工程項目的管理組織

裝飾公司工程項目的管理組織

1 工程項目管理的基本要求

1.1 實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,建立以項目經(jīng)理為首的精干、高效、多能的項目管理機(jī)構(gòu)。

1.2 實行項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制,層層簽訂承包責(zé)任合同。項目經(jīng)理與企業(yè)法定代表人(或委托人),簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書,與各分包單位簽訂分包合同,明確合同當(dāng)事人的責(zé)、權(quán)、利和獎罰條款,并能認(rèn)真履行合同,形成項目內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。

1.3 實行項目經(jīng)濟(jì)核算制,建立以項目成本為中心的經(jīng)濟(jì)核算體系和嚴(yán)密的項目核算制度,項目上的投入、產(chǎn)出均有科學(xué)的測算依據(jù),成本核算有完整的臺帳,成本控制有切實可行的措施,能及時準(zhǔn)確反映和有效控制項目的成本。

1.4 形成生產(chǎn)要素市場(勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、資金),生產(chǎn)要素按工程項目的實際需要實行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。項目所需人、財、物等,有關(guān)職能部門或單位有條件提供并能與項目簽訂有關(guān)合同或協(xié)議,明確雙方的責(zé)任與權(quán)利并能嚴(yán)格履行。

1.5 堅持管理層與作業(yè)層的兩層分離,逐步形成內(nèi)部勞動力資源有序流動和重組的機(jī)制,培育作業(yè)層獨立發(fā)展能力。

1.6 實行科學(xué)管理,建立項目管理班子和項目各類人員的崗位責(zé)任制以及各項管理制度和辦法,并有嚴(yán)格的考核辦法和獎罰措施。

2 項目的管理模式與組織形式

2.1 項目的管理模式現(xiàn)目前主要為一種:公司派項目部。

2.2 公司派項目部,主要適用于大型工程項目或?qū)景l(fā)展具有重大意義的工程項目。一般應(yīng)由公司任命或公開招聘項目經(jīng)理或項目班子,代表公司對工程施工實行全額全過程承包經(jīng)營和管理。項目部通過內(nèi)部招投標(biāo)選擇若干專業(yè)公司或勞務(wù)公司作為分包單位承擔(dān)各項施工任務(wù)。

3 項目的勞動組織形式主要有三種:一是直接組織勞務(wù),全部工程自行施工;二是自己組織勞務(wù)施工主體,其余工程全部分包;三是工程全部發(fā)包,只負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)。

3.1 直接組織勞務(wù)、承擔(dān)全部工程施工。即由公司派出的項目部,組織內(nèi)(外)部勞務(wù)隊伍,承擔(dān)全部工程施工。

3.2 自己組織勞務(wù)施工主體,其余工程全部分包。即由公司派出的項目部自己組織勞務(wù)施工主體工程,其余工程,如:鋼結(jié)構(gòu)制安、暖通及設(shè)備安裝、玻璃幕墻、等按專業(yè)全部進(jìn)行招標(biāo)分包。

3.3 工程全部發(fā)包。公司派出的項目部從工程開工到竣工,對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、文明施工等進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理,并對整個工程的經(jīng)濟(jì)結(jié)算、財務(wù)資金進(jìn)行嚴(yán)格控制和有效管理。

公司項目管理組織機(jī)構(gòu)圖

項目部組織機(jī)構(gòu)圖

第5篇 裝修裝飾公司項目管理部職能

裝修裝飾公司項目管理部職能

(一)部門主要職能

1、組織項目經(jīng)理部,負(fù)責(zé)精裝修項目現(xiàn)場施工管理工作;

2、負(fù)責(zé)裝飾裝修施工的檢查和過程把控;

3、負(fù)責(zé)參與施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝工法、細(xì)部構(gòu)造節(jié)點的的編制工作;

4、負(fù)責(zé)裝飾裝修項目品質(zhì)、成本、進(jìn)度、安全文明管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),并推行標(biāo)準(zhǔn)化的實施。

5、整合裝飾裝修工程管理資源,建立精裝修管理人員和施工隊伍的統(tǒng)籌調(diào)配與培訓(xùn)制度。

6、負(fù)責(zé)引進(jìn)精裝修施工隊伍及專業(yè)施工資源,并建立完善的評估、激勵體系加于管控。

7、負(fù)責(zé)公司精裝修項目的'一房一驗'交付驗收、售后服務(wù)工作。負(fù)責(zé)裝飾裝修項目的分部分項工程驗收和竣工驗收。

8、制訂部門管理細(xì)則并負(fù)責(zé)執(zhí)行。

(二)部門管理內(nèi)容

1、負(fù)責(zé)施工圖紙的審核;組織設(shè)計人員進(jìn)行技術(shù)交底會。

2、審核相關(guān)單位提交的施工組織設(shè)計及施工專項方案;編制施工項目的施工組織設(shè)計及施工專項方案。

3、審核材料采購計劃和協(xié)助材料核定價格。

4、組織建立項目經(jīng)理部;制訂項目管理目標(biāo)和責(zé)任制。

5、參與相關(guān)單位(勞務(wù)、專業(yè)分包等)的考察和確定工作。

6、負(fù)責(zé)隱蔽工程、分部分項工程、單位工程的驗收工作。

7、組織項目巡查和定期檢查工作。

8、做好部門績效考核管理工作。

9、做好專業(yè)管理人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作。

10、做好合格勞務(wù)、專業(yè)分包單位的評估工作。

11、做好項目管理的后評估工作。

12、執(zhí)行公司工作計劃和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

13、公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

第6篇 裝飾公司:工程成品保護(hù)管理

裝飾公司工程成品保護(hù)管理

1、電梯口保護(hù):開工之日應(yīng)對施工工程所在單元的一樓電梯口及在施工工地樓層電梯口使用公司專用保護(hù)膜進(jìn)行保護(hù)。

2、進(jìn)戶門保護(hù):開工之日應(yīng)對進(jìn)戶門及門把手,煤氣包等易損壞物品進(jìn)行保護(hù),保護(hù)膜應(yīng)采用膠帶四周封邊,保證工程竣工時所保護(hù)的物品完好無損。

3、穿線管的保護(hù):泥工進(jìn)場時應(yīng)對前期水電施工地面鋪排的穿線管在跨越門口處、人行通道等容易損壞的部位用木方或水泥砂漿進(jìn)行保護(hù)。

4、地磚保護(hù):對在施工過程中新鋪的地磚,鋪貼過程中未固化前嚴(yán)禁踩踏,鋪貼結(jié)束后應(yīng)將成品進(jìn)磚表面清潔干凈,不得有沙礫,鐵釘?shù)入s物,然后采用彩條布或地毯保護(hù)膜進(jìn)行保護(hù),成品保仿膜須用膠帶全封邊,四周上翻100mm。至完工保潔前保護(hù)膜均應(yīng)保持完整,不得有損壞、露空現(xiàn)象。禁止在已鋪地面上進(jìn)行切割施工,以防污染或損壞面層。

5、木飾面工程成品保護(hù):搬運物品必須小心,以免碰撞門套,柜面,開孔打眼必須標(biāo)準(zhǔn),施工照明燈具應(yīng)遠(yuǎn)離成品物面,配套施工必須有成品保護(hù)措施。

6、嚴(yán)禁使用大功率燈具:施工工地嚴(yán)禁使用1000w以上的照明燈具,使用其他可能產(chǎn)生高溫的照明燈具應(yīng)距離最近的易燃物品30m以上。

7、成品家俱保護(hù):施工完成的衣柜、電視柜等家俱成品應(yīng)將表面灰塵清理干凈后用公司專用保護(hù)膜進(jìn)行保護(hù)。所有成品不得擺放施工用具、施工材料或施工人員的生活用品。

8、油漆施工過程中的成品保護(hù):油漆施工過程中,必須對其他物品保護(hù)膜或報紙進(jìn)行保護(hù)當(dāng)門套線噴漆時,與墻面結(jié)合處必須用報紙進(jìn)行分隔保護(hù)。

9、門鎖、五金件的保護(hù):要木工安裝完畢試鎖完好后,必須拆下包裝好放置安全地點保管,待油漆施工完畢后再裝設(shè)。

10、潔具三件套保護(hù):潔具三件套在施工結(jié)束時安裝,潔具安裝完畢后立即應(yīng)采用塑料袋或公司的專用保護(hù)膜進(jìn)行保護(hù),所有公司工作人員及作為業(yè)人員不得使用新安裝的潔具。

11、地板保護(hù):地板鋪設(shè)后,不得有鐵釘?shù)扔参锷⒙?嚴(yán)禁在地板上用餐,防止油膩撒落在地板上污染地板油漆,地板鋪設(shè)后,所有工作人員及施工人員進(jìn)入施工現(xiàn)場時須穿鞋套或脫鞋進(jìn)入工地。

第7篇 裝飾公司的管理架構(gòu)設(shè)計

裝飾公司管理架構(gòu)設(shè)計

一、裝飾公司架構(gòu)

董事長―總經(jīng)理―副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理

下設(shè)七個部門:項目管理部、品質(zhì)管理部、財務(wù)管理部、材料管理部、綜合管理部、經(jīng)營管理部、成本管理部。

二、裝飾公司發(fā)展思路

(一、公司工作范圍

1、項目施工自土建完成移交開始到項目裝修竣工驗收合格,交物業(yè)公司接手管理為止。

2、根據(jù)公司管理目標(biāo),具體工作內(nèi)容包括設(shè)計管理、招標(biāo)管理、合同管理、品質(zhì)管理、進(jìn)度管理、安全文明管理、材料采購管理、資源整合管理等。

(二、公司發(fā)展的思路

1、公司治理按照裝飾公司的管理模式運營,項目管理實行項目經(jīng)理責(zé)任制;

2、初始階段先實施外包單位施工與自有施工隊伍施工并存,下一階段全部由自有施工隊伍施工。為實現(xiàn)這一目標(biāo),從現(xiàn)在開始,集團(tuán)的零星項目和一定數(shù)額內(nèi)的項目由自己施工隊伍進(jìn)行施工,從小到大分階段推進(jìn)自己的施工隊伍建設(shè)。通過一段時間的訓(xùn)練,自己施工隊伍將達(dá)到獨立完成全部精裝修任務(wù)(包括五星級酒店)。

3、走向市場向外拓展;精裝修公司的施工資質(zhì)申請二級向一級發(fā)展(戰(zhàn)略合作、兼并等);待精裝修公司達(dá)到一定的成熟后(訓(xùn)練有素的管理團(tuán)隊和施工隊伍),承擔(dān)小型房產(chǎn)公司樓盤的精裝修施工業(yè)務(wù)。

4、建立自己的加工基地(工業(yè)園區(qū))、物流中心、展示中心(裝飾材料、家居設(shè)施、樣板房等)。向標(biāo)桿企業(yè)金螳螂、百安居、宜家家居等學(xué)習(xí),把成為裝飾裝修行業(yè)的綜合體企業(yè)作為公司的發(fā)展目標(biāo)。

第8篇 裝飾公司工程項目管理內(nèi)容與流程

裝飾公司工程項目管理的內(nèi)容與流程

1 工程項目管理內(nèi)容

1.1 工程項目管理可分為三個階段,即施工準(zhǔn)備階段,項目實施階段和項目收尾階段。

1.2 施工準(zhǔn)備階段包括:選定項目經(jīng)理,組建項目部,編制施工組織設(shè)計,進(jìn)行項目開工準(zhǔn)備;

1.3 項目實施階段包括:項目進(jìn)度控制,項目安全控制,項目成本控制,項目現(xiàn)場管理,項目合同管理,項目信息管理,項目生產(chǎn)要素管理(項目人力資源管理,項目材料管理,項目機(jī)械設(shè)備管理,項目技術(shù)管理,項目資金管理),項目組織協(xié)調(diào);

1.4 項目收尾階段包括:項目竣工驗收,項目考核評價,項目部解體,項目回訪保修。

2 項目管理流程

項目準(zhǔn)備階段

項目實施階段

項目收尾階段

第9篇 裝修裝飾公司材料管理部職能

裝修裝飾公司材料管理部職能

(一)部門主要職能

1、負(fù)責(zé)建立公司內(nèi)部的精裝修材料中心,充分引進(jìn)合格供方的材料樣板,為材料合理選用提供方便;

2、負(fù)責(zé)及時掌握精裝修材料市場信息,為公司、設(shè)計單位等相關(guān)人員提供價格信息;

3、負(fù)責(zé)精裝修項目材料、設(shè)備的采購和其品質(zhì)把控;

4、負(fù)責(zé)為公司及時提供新型材料信息;建立材料設(shè)備供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴名錄。

5、負(fù)責(zé)材料設(shè)備采購計劃的制訂。協(xié)助經(jīng)營部門做好材料設(shè)備采購的招標(biāo)工作。

6、巡查項目現(xiàn)場施工材料的合理使用、保管工作的情況。

7、制訂部門管理細(xì)則并監(jiān)督執(zhí)行。

(二)部門管理內(nèi)容

1、建立材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫。

2、組織對材料設(shè)備供應(yīng)商的考察、比選工作。

3、協(xié)助招標(biāo)工作并審核材料、設(shè)備供應(yīng)合同簽訂工作。

4、做好合格材料設(shè)備供應(yīng)商的評估工作(月、年度)。

5、跟蹤項目進(jìn)度及時做好材料、設(shè)備的采購工作。

6、協(xié)助現(xiàn)場材料、設(shè)備的質(zhì)量、數(shù)量等的驗收工作。

7、跟蹤國內(nèi)國際裝飾裝修材料、設(shè)備的展會情況,并組織參觀考察活動。

8、學(xué)習(xí)提高裝飾裝修材料、設(shè)備的知識;深入項目現(xiàn)場了解、掌握施工材料、設(shè)備的性能、使用情況,并做好分析、評估工作。

第10篇 裝飾公司項目收尾階段管理

裝飾公司項目收尾階段管理

1 項目竣工驗收

1.1 竣工驗收準(zhǔn)備

1.1.1 建立竣工收尾工作小組,明確分工,落實責(zé)任,限期完成。

1.1.2 落實收尾工作計劃。收尾工作計劃的內(nèi)容應(yīng)包括現(xiàn)場施工和資料整理兩部分。收尾計劃應(yīng)在現(xiàn)場檢查的基礎(chǔ)上制定,要求細(xì)化到每一項工作,并落實到人。過程中要按分工原則逐項檢查,做到完工一項,驗證一項,消除一項。

1.1.3 組織竣工自檢。項目部在完成項目竣工收尾工作后,應(yīng)向公司工程部報告,由公司工程部組織進(jìn)行竣工預(yù)驗收。

1.1.4 竣工報驗?？⒐ぷ詸z合格后,由項目部向工程監(jiān)理單位提交工程竣工驗收申請書,申請竣工驗收。對于單位工程較多,工期較長的大型項目,可與業(yè)主協(xié)商,分階段或分項目進(jìn)行竣工驗收。

1.1.5 整理竣工資料?？⒐べY料的整理按公司技術(shù)管理制度有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2項目竣工結(jié)算

按《公司經(jīng)濟(jì)管理辦法》、《工程項目核算實施辦法》、《外部外包結(jié)算管理規(guī)定》執(zhí)行。

3 項目考核評價

3.1 項目考核評價可按年度和按階段進(jìn)行。成本方面按開工、進(jìn)度至25%、55%、85%和完工五個階段進(jìn)行考核,進(jìn)度、質(zhì)量、安全方面根據(jù)工程進(jìn)展實施階段性檢查和考核。工程完工后,對項目管理進(jìn)行全面的總結(jié)性考核。

3.2 具體事宜按《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》執(zhí)行。

4 項目獎罰

4.1 項目經(jīng)理及項目管理班子成員全面完成承包合同并經(jīng)過審計應(yīng)及時兌現(xiàn),按責(zé)任書規(guī)定的條款或本辦法的規(guī)定予以獎勵。對做出突出貢獻(xiàn)的項目管理班子、項目經(jīng)理或其他成員,公司可給予表彰和重獎。

4.2 項目部實現(xiàn)的成本節(jié)余或其他收益,公司與項目部分成,分成比例為3:7。

4.3 項目部用于分配的獎金,由項目經(jīng)理或項目班子制定分配方案報公司審定后實施。

4.4 項目經(jīng)理及項目管理班子成員,未完成承包合同,應(yīng)按合同規(guī)定的條款或本辦法的規(guī)定予以處罰。對由于工作不負(fù)責(zé)任,嚴(yán)重失職等原因造成重大事故和經(jīng)濟(jì)損失或給公司信譽造成嚴(yán)重影響的管理班子或個人,應(yīng)追究其責(zé)任,給予必要的經(jīng)濟(jì)和行政處罰,構(gòu)成犯罪的,移交司法機(jī)關(guān)追究法律責(zé)任。

4.5 項目虧損的彌補方式:扣除工資。

5 項目部解體

5.1 項目部是以完成工程項目目標(biāo)組建的,是企業(yè)內(nèi)部的一次性組織機(jī)構(gòu),工程項目竣工結(jié)算后,應(yīng)當(dāng)隨著項目目標(biāo)的實現(xiàn)而解體。

5.2 職責(zé)

5.2.1 公司工程部負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部解體后工程項目在保修期間因質(zhì)量問題造成的返(維)修工作(工程部經(jīng)理有權(quán)抽調(diào)公司的資源對工程進(jìn)行返修)。

5.2.2 公司材料設(shè)備部負(fù)責(zé)項目所有固定資產(chǎn)的接收工作。

5.2.3 內(nèi)業(yè)部負(fù)責(zé)項目部撤退員工的接收管理工作。

5.2.4 預(yù)算合約部負(fù)責(zé)審核外部結(jié)算和內(nèi)部核算。

5.2.5 財務(wù)部負(fù)責(zé)對債權(quán)債務(wù)的回收和償還工作。

5.2.6 工程部和財務(wù)部負(fù)責(zé)項目的審計工作。

5.3 項目部在項目交付后,應(yīng)清退租賃的周轉(zhuǎn)材和設(shè)備,處理剩余物資,辦理工程結(jié)算,清理債權(quán)債務(wù);及時向公司提交工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析報告,并接受審計。

5.4 項目部解體的五個階段及工作內(nèi)容

5.4.1 預(yù)備階段:在進(jìn)行85%經(jīng)濟(jì)分析時,初步測定90~95%項目(具體余留額視項目規(guī)模而定)完成的時間,預(yù)留工程量大小及所需投入的人、財、物的數(shù)量;并提出分階段解體計劃。

5.4.2 第二階段,當(dāng)各主要部位全部交付后,項目部只留守50%人員,以后逐步減少至第三階段。

5.4.3 第三階段,當(dāng)工程項目投產(chǎn)后10天內(nèi),項目部只留守項目經(jīng)理、技術(shù)各一人和整理竣工資料1人,其余人員全部撤走。留守人員主要負(fù)責(zé)工程善后工作,處理剩余的材料、工程結(jié)算、工程價款的回收,財務(wù)帳目的結(jié)算移交以及解決與甲方的有關(guān)遺留事宜。

5.4.4 第四階段,工程竣工后一個月或按合同規(guī)定的時間內(nèi)移交竣工資料,剩余材料處理完成。整理竣工資料人員撤走。

5.4.5 第五階段,項目部財務(wù)帳本暫停使用(封帳)一切費用由公司主管領(lǐng)導(dǎo)或工程部經(jīng)理批準(zhǔn)開支。

工程竣工后三個月內(nèi),工程結(jié)算,價款的回收,債權(quán)債務(wù)的處理、固定資產(chǎn)的移交、對整個項目綜合效益的審計評價等工作全部完成,項目部正式解體,全部人員撤走。

5.5 項目經(jīng)理部必須在項目投產(chǎn)后三個月內(nèi)按上述規(guī)定做到人走帳清、物凈。未清理完債權(quán)債務(wù)的,由項目經(jīng)理或指定的責(zé)任人負(fù)責(zé)清理債權(quán)債務(wù),債權(quán)債務(wù)未清理完畢,項目經(jīng)理或指定責(zé)任人不得到其它崗位工作。

5.6 項目部物資主管調(diào)走前必須與公司財務(wù),材設(shè)部對清楚物資、設(shè)備帳,并列清單辦理移交(包括設(shè)備的技術(shù)資料和檔案)方可調(diào)走。

6 項目回訪保修

6.1 回訪

6.1.1 公司工程部負(fù)責(zé)項目回訪的組織工作。負(fù)責(zé)建立與甲方和用戶的服務(wù)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò),負(fù)責(zé)編制回訪工作計劃并組織實施。技術(shù)內(nèi)業(yè)部、材設(shè)部及公司相關(guān)部門參與項目回訪工作。

6.1.2 每次回訪結(jié)束后,工程部應(yīng)及時填寫回訪記錄,跟蹤顧客滿意度的變化情況。

6.1.3 回訪可采取以下方式:

a) 電話詢問、會議座談、半年或一年的例行回訪。

b) 重點回訪防水工程、墻面防水、墻面及樓地面裂縫,漆面開裂、用電安全等事項。

c) 對施工中采用的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備工程,回訪使用效果或技術(shù)狀態(tài)。

6.2 保修

6.2.1 工程保修范圍及內(nèi)容、保修期、保修責(zé)任、保修費用等按合同或'工程質(zhì)量保修書'

的規(guī)定執(zhí)行。

6.2.2 項目交付及項目部解體后,對回訪中用戶提出的保修事項或甲方發(fā)出的保修要求由公司工程部負(fù)責(zé)組織落實。

6.2.3 工程保修金由項目部與公司共同分擔(dān),待保修期滿,多退少補。

第11篇 裝修裝飾公司綜合管理部職能

裝修裝飾公司綜合管理部職能

綜合管理部職能(行政、人力資源、檔案)

(一)部門主要職能

1、負(fù)責(zé)綜合管理制度、計劃目標(biāo)的監(jiān)督執(zhí)行;

2、負(fù)責(zé)總經(jīng)理辦公室事務(wù);

3、負(fù)責(zé)公司行政辦公事務(wù);

4、負(fù)責(zé)公司接待事務(wù);

5、負(fù)責(zé)公司后勤事務(wù);

6、負(fù)責(zé)團(tuán)隊建設(shè)制度的監(jiān)督執(zhí)行,組織實施人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè),傳播弘揚企業(yè)文化、公發(fā)展司理念和價值觀;

7、負(fù)責(zé)組織實施員工溝通、考核和業(yè)績管理。

8、負(fù)責(zé)人員招聘、錄用人員合同簽訂和公司培訓(xùn)工作。

(二)部門管理內(nèi)容

1、行政事務(wù)管理

①制度管理:執(zhí)行公司行政管理規(guī)章制度,并提出修改完善建議,并檢查督促執(zhí)行;

②文書管理:負(fù)責(zé)處理公司各類公文,并執(zhí)行文件督辦工作;

③督辦:督辦公司總經(jīng)理下達(dá)的工作指令;

④公共關(guān)系:負(fù)責(zé)公司行政接待、對外公關(guān)協(xié)調(diào)等公共關(guān)系管理工作;

⑤后勤管理:負(fù)責(zé)公司所屬車輛、食堂、辦公區(qū)域、宿舍及安全保衛(wèi)等后勤管理;

⑥檔案管理:負(fù)責(zé)公司檔案的保存、整理、鑒定、編研、移交及銷毀等檔案管理;

⑦會議組織:負(fù)責(zé)公司會議的組織管理,會議紀(jì)要整理和記錄,紀(jì)要的發(fā)放及執(zhí)行,并督辦會議決策;

⑧辦公資源管理:負(fù)責(zé)公司的辦公資源管理;

⑨印章管理:負(fù)責(zé)公司公章、合同章及資料章的管理。

2.固定資產(chǎn)實物管理

①辦理公司固定資產(chǎn)的申購以及登記建檔;

②執(zhí)行公司固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移、報廢工作;

③組織公司內(nèi)部固定資產(chǎn)的盤點工作;

④負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)的日常維護(hù)和臺帳管理。

3.招聘管理

①負(fù)責(zé)組織招聘、選拔、晉升與試用期的員工評估工作;

②負(fù)責(zé)公司招聘渠道的管理。

4.人事管理

①負(fù)責(zé)公司勞動合同的簽訂的相關(guān)工作;

②負(fù)責(zé)公司員工考勤管理。

5.負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)

第12篇 裝飾公司:營銷管理建議書

裝飾公司營銷管理建議書

中國存在著大量的中小型國有、集體或民營的裝飾公司。中小型的裝飾公司與大型的裝飾公司相比,具有資金實力、人力資源及總體管理能力弱,但決策速度快、公司運動靈活機(jī)動的特征。這就決定了中小型的裝飾公司要做好營銷,必須面對自己資源比較缺乏、每一份資源必須盡量提高實際綜合利用率的現(xiàn)實,在制定營銷戰(zhàn)略與策略時,必須嚴(yán)格控制成本,利用有限的營銷資源,制定出能產(chǎn)生最大營銷績效的模式,只有這樣,中小型裝飾公司的營銷計劃,才有希望獲得較大的成功。

對于所有裝飾公司來說,公司總體的營銷模式設(shè)計都包括以下八個基本板塊。在八大板塊的具體策略當(dāng)中,中小型裝飾公司與大型裝飾公司存在一些重要不同。原因在于中小型裝飾公司資源―“米”少,因此中小型裝飾公司的領(lǐng)導(dǎo)人必須是既長袖善舞又事事落實的“巧婦”;中小型裝飾公司營銷模式設(shè)計必須嚴(yán)格遵循“機(jī)構(gòu)精干明快,有限資源用足”的總體原則。中小型裝飾公司必須結(jié)合自己的實際情況,在各個板塊中應(yīng)體現(xiàn)出營銷模式的個性化特點。在關(guān)懷大型裝飾公司的同時,我們對中小型裝飾并沒有忘記自己的責(zé)任。

一、中小型裝飾公司營銷管理模式設(shè)計

中小型裝飾公司的營銷管理模式可采用以下兩種基本管理模式。一種是公司總經(jīng)理自己親自管理營銷。一種是營銷經(jīng)理或副總直接管營銷。

a、總經(jīng)理主管營銷管理模式

總經(jīng)理主管模式有它的好處:由于是總經(jīng)理或老板親自在抓,所以營銷決策快,營銷資源調(diào)度方便,營銷政策執(zhí)行有速度和力度,遇到問題時調(diào)整也快。壞處是:總經(jīng)理因為必須管全盤,掌握全局,精力有限,不可能總是對市場和營銷狀況時時緊跟,營銷決策質(zhì)量可能受到影響,如處理失當(dāng),公司全局有可能失去平衡。因此,采用總經(jīng)理親自主管模式的前提條件是:

1、總經(jīng)理精力充沛,善于統(tǒng)籌兼顧,管理能力足夠;

2、總經(jīng)理熟悉產(chǎn)品與市場,精通營銷,有市場感;

3、生產(chǎn)和內(nèi)部管理委托有才干的下屬管理,市場營銷是其主要工作;

4、有足夠市場營銷的實戰(zhàn)性操作經(jīng)驗,有能力在營銷上指導(dǎo)下屬。

如果中小型裝飾公司的總經(jīng)理不具備以上基本能力與素質(zhì),公司一般情況下,不宜采取總經(jīng)理主管營銷管理模式。理由是企業(yè)營銷風(fēng)險太大,對于本來就搞風(fēng)險能力有限的中小企業(yè)來說,不值得冒險一試。

b、營銷副總主管營銷管理模式

從分工合作和工作專業(yè)化的角度看,中小型裝飾公司應(yīng)該盡量采取營銷營銷總監(jiān)、營銷副總或營銷經(jīng)理主管的管理模式。這種模式的優(yōu)點是:公司總經(jīng)理集中精力思考和決定戰(zhàn)略層面的大事,并親自出面與營銷副總一起解決公司營銷中的疑難雜癥,而把營銷戰(zhàn)略、策略的執(zhí)行和監(jiān)督工作,交給具有較強(qiáng)專業(yè)技能和經(jīng)驗的營銷副總?cè)プ?。一方面確保企業(yè)營銷不偏離正確方向,又確保在營銷副總的全情管理下,保持營銷工作推進(jìn)的力度和速度。總經(jīng)理因此也能花更多精力把握公司全局的整體工作,實現(xiàn)生產(chǎn)、管理與營銷的互動協(xié)調(diào)與緊密配合。

采用營銷副總主管營銷管理模式也有幾個前提要求:

1、營銷副總必須具有較豐富的市場營銷經(jīng)驗,領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力和營銷組織能力均足夠推進(jìn)營銷工作;

2、總經(jīng)理必須對營銷副總充分授權(quán),清晰雙方經(jīng)營管理權(quán)限劃分,總經(jīng)理與營銷副總分工必須明確,但行動需一致,尤其是總經(jīng)理必須給予營銷副總最大的工作支持,以感召員工遵從營銷副總的調(diào)度;

3、營銷副總必須具備較強(qiáng)的管理溝通能力,尤其是與總經(jīng)理,必須時時保持良好的業(yè)務(wù)與情感溝通,達(dá)成真正的牢固的信任關(guān)系。

忽視以上幾條忠告,忽視管理上可能存在的一些問題,必然會干擾營銷副總正常的營銷管理工作,導(dǎo)致營銷副總與其上下級之間產(chǎn)生不必要的磨擦與內(nèi)耗,影響營銷策劃和執(zhí)行的質(zhì)量、速度。

第13篇 某裝飾公司文件管理禁令

裝飾公司文件管理禁令

為使公司經(jīng)營過程中,學(xué)法、用法、懂法,用法制觀念貫穿工作全過程,保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益,嚴(yán)肅重申如下問題:

1、對外所有文書必須呈總經(jīng)理簽發(fā)方能加章發(fā)出,并留復(fù)印件進(jìn)歸類檔案。

2、外單位文書在總經(jīng)理未簽署意見之前,不得在文書上寫任何意見及字樣,總經(jīng)理簽發(fā)后,原件存檔,部門留復(fù)印件備用。

3、所有合同起草和規(guī)定格式文本的合同打印填寫好后,由總經(jīng)理簽發(fā)方能加章、實施。在實施過程中如有變更及修改,必須由總經(jīng)理認(rèn)可,不得自作主張和發(fā)出。

4、辦理手續(xù)根據(jù)總經(jīng)理簽署的意見加章后,必須按文書內(nèi)容填寫規(guī)定的記錄本中,并簽好用章人姓名,予以備查。

5、辦公室公章的管理(包括所有印章),必須有非常嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)格管理,嚴(yán)格按程序加章使用,任何人不得隨心所欲。

6、特殊情況和總經(jīng)理外出時,急需加章和處理的文書,需向總經(jīng)理按原文匯報,經(jīng)總經(jīng)理同意后,由辦公室主任簽字和加章、發(fā)出,并留復(fù)印件存檔,待總經(jīng)理回公司后,交呈至總經(jīng)理閱知。

7、對外文書,一旦簽發(fā)后,須速反饋結(jié)果等工作情況。

以上總經(jīng)理令必須堅決執(zhí)行,如有違規(guī),則追究違規(guī)人的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第14篇 裝修裝飾公司品質(zhì)管理部職能

裝修裝飾公司品質(zhì)管理部職能

品質(zhì)管理部(設(shè)計管理、品質(zhì)管理兩塊)

(一)部門主要職能

1、負(fù)責(zé)組織精裝修項目設(shè)計的各類評審;施工過程中現(xiàn)場巡查、指導(dǎo),解決施工過程中的重大技術(shù)、質(zhì)量問題,提供新技術(shù)、新工藝、新材料,保證項目的精裝修產(chǎn)品品質(zhì);

2、負(fù)責(zé)公司技術(shù)研發(fā)的規(guī)劃與實施,負(fù)責(zé)公司施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝工法、細(xì)部構(gòu)造節(jié)點的編制審核工作,實現(xiàn)項目施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化,提升公司技術(shù)管理水平,提高公司在裝飾裝修行業(yè)內(nèi)的技術(shù)、品質(zhì)地位;

3、牽頭組織編制公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系文件,負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的策劃、建立、實施和培訓(xùn),指導(dǎo)檢查標(biāo)準(zhǔn)化管理體系在整個公司的運行等;

4、負(fù)責(zé)整合國內(nèi)外優(yōu)秀精裝修設(shè)計資源,對優(yōu)秀產(chǎn)品進(jìn)行學(xué)習(xí)、提煉并借鑒加予推廣應(yīng)用,轉(zhuǎn)化為公司精裝修產(chǎn)品的核心競爭力;

5、負(fù)責(zé)精裝修設(shè)計資源(室內(nèi)設(shè)計單位管理)整合工作;

6、負(fù)責(zé)對公司精裝修項目的設(shè)計效果進(jìn)行評定;

7、負(fù)責(zé)裝飾裝修項目分部分項的質(zhì)量評定和單位工程竣工質(zhì)量評定的工作。

8、制訂部門管理細(xì)則并實施。

(二)部門管理內(nèi)容

1、負(fù)責(zé)裝飾裝修設(shè)計單位的考察與選擇工作。

2、審核設(shè)計合同并按設(shè)計合同要求做好設(shè)計管理工作。

3、控制設(shè)計投資成本,按目標(biāo)成本做好管控。

4、嚴(yán)格審核圖紙流程,把好審圖關(guān)。

5、負(fù)責(zé)項目施工過程中的品質(zhì)巡查工作,并對設(shè)計效果的把控負(fù)責(zé)。

6、負(fù)責(zé)項目分部分項工程、單位工程的質(zhì)量評定工作。

7、制訂公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝工法規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的工作。

8、做好施工中材料定樣、圖紙設(shè)計變更、深化的工作。

9、建立施工樣板引入制度并指導(dǎo)實施。

10、負(fù)責(zé)項目施工技術(shù)、質(zhì)量事故的調(diào)查、處理工作。

第15篇 裝修裝飾公司成本管理部職能

裝修裝飾公司成本管理部職能

(一)部門主要職能

1、負(fù)責(zé)項目預(yù)結(jié)算、成本管控、合約審核方面的工作;

2、負(fù)責(zé)組織公司對外所有招投標(biāo)報價工作;負(fù)責(zé)招投標(biāo)工程量清單的編制工作。

3、負(fù)責(zé)編制、審核施工圖預(yù)(結(jié))算以及審核工程所需的主要材料計劃;

4、負(fù)責(zé)督促審核年終結(jié)算、竣工結(jié)算,配合工程結(jié)算的審計工作;測定審核項目責(zé)任成本的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo);

5、審核分包、勞務(wù)施工合同的簽訂,負(fù)責(zé)審查分包、勞務(wù)的結(jié)算;建立分包、勞務(wù)合同臺帳和分包、勞務(wù)預(yù)(結(jié))算臺帳;

6、負(fù)責(zé)月(年)度工程預(yù)(結(jié))算統(tǒng)計報表工作;

7、制定、完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)結(jié)算定額;

8、建立健全招投標(biāo)數(shù)據(jù)庫。

9、負(fù)責(zé)項目竣工后目標(biāo)成本、施工圖預(yù)算、實際成本的評估、分析工作,并形成書面報告。

(二)部門管理內(nèi)容

1、協(xié)助經(jīng)營部做好招投標(biāo)工作,提供商務(wù)標(biāo)編制內(nèi)容(包括工程量清單)和審核報價工作。

2、做好勞務(wù)、專業(yè)分包競價的審核工作。

3、對相關(guān)單位進(jìn)度款、月報工程量進(jìn)行審核。做好工程款(勞務(wù)、分包)支付臺帳。

4、對材料采購計劃的數(shù)量進(jìn)行核定。

5、對圖紙變更成本的測算比選負(fù)責(zé)。

6、對設(shè)計工作的成本進(jìn)行目標(biāo)成本控制。

7、對項目成本進(jìn)行動態(tài)管控,并對實際成本和目標(biāo)成本進(jìn)行比較、分析提出改進(jìn)、指導(dǎo)意見。

8、掌握裝飾裝修造價信息;參加政府部門及相關(guān)部門對裝飾裝修成本管控的學(xué)習(xí)研討會議。

9、做好成本方面的月、季、年度、單位工程的統(tǒng)計、分析總結(jié)報告工作。