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第1篇 風險評估和管理控制規(guī)范
一、引言
過去企業(yè)一直沒有停止過風險管理的實踐與研究,不同地區(qū)的企業(yè)對風險及風險管理的認識深度及廣度也不相同。水泥生產企業(yè)作為重要的原材料生產企業(yè)處在這種動態(tài)變化的市場環(huán)境之中,如何做好風險管理是我們必須要考慮到的問題。
二、風險管理的內涵及其意義
所謂風險管理,是指企業(yè)面對風險時,采取科學有效的方法,以便用最小的成本獲得最大安全保障利益的管理活動。美國國家虛假財務報告委員會贊助機構研究小組對企業(yè)風險管理的定義是:企業(yè)風險管理是由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施的從戰(zhàn)略層面開始并貫穿整個企業(yè)的一個過程。這個過程的設計是為了及時識別可能影響企業(yè)的潛在事件并按企業(yè)接受風險的態(tài)度管理風險,為實現(xiàn)企業(yè)目標提供合理的保證。由于各種不確定因素的影響,企業(yè)的經營活動難免存在各種各樣的風險。企業(yè)必須而且及時采取必要的措施對風險進行控制,才能避免或降低風險給企業(yè)帶來的損失,從而確保企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。因此,有效地對各種風險進行管理對企業(yè)來說具有非常重要的意義。
1、有利于企業(yè)做出正確的決策
在世界經濟全球化發(fā)展的今天,企業(yè)所面臨的經營環(huán)境越來越復雜,不確定的因素越來越多,決策更加復雜和困難。企業(yè)只有建立起有效的風險管理機制,實施有效的風險管理,充分分析各種風險,才能在變幻莫測的經濟環(huán)境中做出正確的決策。
2、有利于保護企業(yè)資產的安全和完整
企業(yè)為了保證有足夠的資源進行經營生產,實現(xiàn)預期的利潤,必須采取各種有效的風險控制措施,實施風險管理,才能保證企業(yè)各項資產的安全和完整,否則企業(yè)的資產將會遭到巨大的損失。
3、有利于實現(xiàn)企業(yè)的經營活動目標
企業(yè)經營活動的目標是追求股東價值最大化、利潤最大化。但在實現(xiàn)這一目標的過程中,難免會遇到各種各樣的不利因素的影響,從而影響到企業(yè)經營活動目標的實現(xiàn)。因此,企業(yè)必須進行風險管理,化解各種不利因素的影響,以保證企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。
三、水泥生產企業(yè)風險管理中的問題
水泥生產企業(yè)現(xiàn)在的風險管理活動有以下特點:一是沒有專門的人員或機構進行企業(yè)風險管理活動,每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策,缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有風險及風險管理概念及意識;二是企業(yè)中的風險管理基本上是一種被動式的管理,只有出現(xiàn)影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題時才查找原因,制定對策,而且大多流于形式,不能解決實際問題;三是缺乏系統(tǒng)、科學的風險管理理論方法指導。
四、水泥生產企業(yè)風險管理的對策
由上述分析可以看出,我國水泥生產企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀確實不容樂觀。本文認為,加強風險管理可以考慮從以下幾個方面入手。
1、建立具有水泥行業(yè)特色的合理的組織結構以便對企業(yè)風險管理的職能部門進行有效整合
合理的組織結構是企業(yè)內部環(huán)境的核心要素,如果它都存在極大的缺陷,那么,其它因素即使構建得再完美,也難以保證內部環(huán)境的作用得以有效實現(xiàn)。從風險管理的角度來看,組織結構可以認為是公司治理結構在企業(yè)里面從制度方面轉化到管理方面的具體落實。它既包括從董事會到高級管理人員再到普通員工等的層級安排,還包括授權界定、權限劃分以及相關的報告體系等制度安排。這一組織結構應能夠及時地任命風險責任人,連貫并有效地實施溝通計劃,并且在風險管理領域恰當?shù)嘏渲觅Y源,通過這種方式實現(xiàn)風險管理在企業(yè)內部的各個層次和部門中的整合應用,從而確保風險管理成為滲透于企業(yè)各項活動(如生產經營活動,戰(zhàn)略管理活動,其它的職能管理等)中的一系列行動。此外,組織結構的建立還應能分清風險管理與風險監(jiān)控的特定作用與責任。具體來說,合理的風險管理組織結構系統(tǒng),應分為幾個層次,各層次及其人員具有不同的地位和職責。
(1)董事會。設有關風險管理的專門委員會,它總攬全局,對企業(yè)的風險管理負有監(jiān)督職責,執(zhí)行批準對策、評估效率的風險管理任務。風險管理委員會可以同董事會的其他委員會(戰(zhàn)略、薪酬、審計等)職能交互進行,保證風險管理的權威性,同時必須充分發(fā)揮獨立董事的第三方作用。
(2)總經理。企業(yè)的總經理應對企業(yè)的風險管理最終負責,并且應全面執(zhí)行風險管理任務,主要包括評估風險優(yōu)先次序、協(xié)調及解決沖突、協(xié)調業(yè)務與風險、戰(zhàn)略與政策的管理任務。
(3)風險管理職能部門。本部門設風險主管,它對風險管理的執(zhí)行進行具體安排,協(xié)調各部門、各機構的決策,指派風險責任人并設定相應的業(yè)績評價方式,配置資源與資本、管理風險與收益等,并保持與風險管理委員會進行適時地溝通。
(4)風險管理的內部監(jiān)督部門。它的主要職能體現(xiàn)為對風險管理職能部門的日常風險管理活動進行監(jiān)控的職能,并且應保持與風險管理委員會的溝通。
2、推行一套行之有效的風險管理方法體系
所謂行之有效的風險管理方法體系,主要包括對風險的描述,各種類型風險因素的識別,各個風險因素對企業(yè)的生產經營所造成的影響大小,以及對風險的分析、評價、反饋報告等所采用的各類科學的方法。通用的風險管理的方法體系是有效完成風險管理的前提,能夠保證企業(yè)在一個完整的風險管理過程中對風險進行口徑統(tǒng)一并且精確的考察與監(jiān)控,其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)對企業(yè)常見的基本風險種類進行界定。界定的立足點由戰(zhàn)略管理層次再進一步到不同的職能管理部門以及業(yè)務流程,界定的重點是風險的來源、重要性及帶來的影響。接下來,結合企業(yè)所處的內部和外部環(huán)境對風險加以更為直觀的描述,進行風險因素分析、采用相應的方法(層次分析法、蒙特卡洛模擬法、敏感性分析法、模糊綜合評價法等)評價風險的大小并且結合企業(yè)的風險偏好。這樣可以對企業(yè)的風險管理進行定性的說明與定量的評價,從而為企業(yè)進行有效的風險管理提供依據(jù)。
(2)擬定企業(yè)風險管理的目標。將企業(yè)風險管理的目標進行具體的細分,列成圖表的形式,其中包括對人、財、物、供、產、銷等的職能管理的風險管理目標,還包括戰(zhàn)略層面的風險管理目標,這樣可以指導企業(yè)對需要改進的各類風險及時采取適當措施。當然,在選擇管理措施時也應依據(jù)目標對風險進行評估。
(3)風險績效管理。當風險管理到達一個階段性的時刻,企業(yè)可以通過風險反饋報告來了解風險管理的結果,從而為相應的績效管理提供基礎數(shù)據(jù)。風險反饋報告中應包含風險管理責任人的目標、初始狀態(tài)、工作過程以及工作成果等。
(4)在不斷發(fā)展的動態(tài)過程中推進風險的管理。在現(xiàn)實的經濟活動中,由于風險所依據(jù)存在的內外部條件在不斷發(fā)展變化,風險本身也要發(fā)生變化。因此,企業(yè)應保持動態(tài)的思維方式,以便持續(xù)地學習和更新風險管理能力。風險的動態(tài)管理可以從兩個層面來理解:一是對風險的識別與衡量應持續(xù)地進行;二是對于每一個既定的風險,其管理過程一直隨時間向既定目標不斷邁進。這兩個層面是前后承接的。毫無疑問,風險管理方法體系會給企業(yè)帶來多方面的益處,既包括將企業(yè)的業(yè)務活動與風險管理的有機結合,也包括溝通效率的改善以及組織結構前瞻性、應變性的增強。
3、吸引人才
風險管理的具體工作是靠人來完成的,所以在人、財、物的配置方面要有一個合理的規(guī)劃,在人員的配置方面一定要選擇那些既懂水泥生產技術,又懂管理的人員來完成這個工作,因為風險管理涉及到很多技術和經濟方面的內容,一般的管理人員和技術人員是完不成這個工作的。我國水泥生產企業(yè)的現(xiàn)狀還是以生產經營為主,由于受到自身條件的限制,很難吸引到相關的專業(yè)人員,這就要求企業(yè)的高級管理人員一定要有戰(zhàn)略的眼光,把吸引人才作為關系到企業(yè)生死存亡的大事來抓,因為企業(yè)要發(fā)展,不能永遠依賴現(xiàn)有的資源和環(huán)境,要真正把企業(yè)做成世界級的優(yōu)秀企業(yè)是需要人才的。在資金的配置方面要優(yōu)先考慮風險管理部門所需的資金,滿足他們的需要,而目前我國水泥生產企業(yè)普遍存在資金緊張的情況,受傳統(tǒng)的只抓生產經營思想的影響,風險管理部門所需資金多數(shù)還有問題,更不用說開展具體的工作了。
因此,水泥生產企業(yè)要發(fā)展,要做出屬于我們國家的世界級的水泥生產企業(yè),達到能夠引領世界水泥生產的技術創(chuàng)新和高水平的管理,都需要我們重視水泥生產企業(yè)的風險管理工作。
哈爾濱三發(fā)新型節(jié)能建材有限責任公司
年 月 日
第2篇 風險評估和控制管理規(guī)范
水泥生產企業(yè)風險管理
我國水泥生產企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀確實不容樂觀。加強風險管理可以考慮從以下幾個方面入手。
1、建立具有水泥行業(yè)特色的合理的組織結構以便對企業(yè)風險管理的職能部門進行有效整合
合理的組織結構是企業(yè)內部環(huán)境的核心要素,如果它都存在極大的缺陷,那么,其它因素即使構建得再完美,也難以保證內部環(huán)境的作用得以有效實現(xiàn)。從風險管理的角度來看,組織結構可以認為是公司治理結構在企業(yè)里面從制度方面轉化到管理方面的具體落實。它既包括從董事會到高級管理人員再到普通員工等的層級安排,還包括授權界定、權限劃分以及相關的報告體系等制度安排。這一組織結構應能夠及時地任命風險責任人,連貫并有效地實施溝通計劃,并且在風險管理領域恰當?shù)嘏渲觅Y源,通過這種方式實現(xiàn)風險管理在企業(yè)內部的各個層次和部門中的整合應用,從而確保風險管理成為滲透于企業(yè)各項活動(如生產經營活動,戰(zhàn)略管理活動,其它的職能管理等)中的一系列行動。此外,組織結構的建立還應能分清風險管理與風險監(jiān)控的特定作用與責任。具體來說,合理的風險管理組織結構系統(tǒng),應分為幾個層次,各層次及其人員具有不同的地位和職責。
(1)董事會。設有關風險管理的專門委員會,它總攬全局,對企業(yè)的風險管理負有監(jiān)督職責,執(zhí)行批準對策、評估效率的風險管理任務。風險管理委員會可以同董事會的其他委員會(戰(zhàn)略、薪酬、審計等)職能交互進行,保證風險管理的權威性,同時必須充分發(fā)揮獨立董事的第三方作用。
(2)總經理。企業(yè)的總經理應對企業(yè)的風險管理最終負責,并且應全面執(zhí)行風險管理任務,主要包括評估風險優(yōu)先次序、協(xié)調及解決沖突、協(xié)調業(yè)務與風險、戰(zhàn)略與政策的管理任務。
(3)風險管理職能部門。本部門設風險主管,它對風險管理的執(zhí)行進行具體安排,協(xié)調各部門、各機構的決策,指派風險責任人并設定相應的業(yè)績評價方式,配置資源與資本、管理風險與收益等,并保持與風險管理委員會進行適時地溝通。
(4)風險管理的內部監(jiān)督部門。它的主要職能體現(xiàn)為對風險管理職能部門的日常風險管理活動進行監(jiān)控的職能,并且應保持與風險管理委員會的溝通。
2、推行一套行之有效的風險管理方法體系
所謂行之有效的風險管理方法體系,主要包括對風險的描述,各種類型風險因素的識別,各個風險因素對企業(yè)的生產經營所造成的影響大小,以及對風險的分析、評價、反饋報告等所采用的各類科學的方法。通用的風險管理的方法體系是有效完成風險管理的前提,能夠保證企業(yè)在一個完整的風險管理過程中對風險進行口徑統(tǒng)一并且精確的考察與監(jiān)控,其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)對企業(yè)常見的基本風險種類進行界定。界定的立足點由戰(zhàn)略管理層次再進一步到不同的職能管理部門以及業(yè)務流程,界定的重點是風險的來源、重要性及帶來的影響。接下來,結合企業(yè)所處的內部和外部環(huán)境對風險加以更為直觀的描述,進行風險因素分析、采用相應的方法(層次分析法、蒙特卡洛模擬法、敏感性分析法、模糊綜合評價法等)評價風險的大小并且結合企業(yè)的風險偏好。這樣可以對企業(yè)的風險管理進行定性的說明與定量的評價,從而為企業(yè)進行有效的風險管理提供依據(jù)。
(2)擬定企業(yè)風險管理的目標。將企業(yè)風險管理的目標進行具體的細分,列成圖表的形式,其中包括對人、財、物、供、產、銷等的職能管理的風險管理目標,還包括戰(zhàn)略層面的風險管理目標,這樣可以指導企業(yè)對需要改進的各類風險及時采取適當措施。當然,在選擇管理措施時也應依據(jù)目標對風險進行評估。
(3)風險績效管理。當風險管理到達一個階段性的時刻,企業(yè)可以通過風險反饋報告來了解風險管理的結果,從而為相應的績效管理提供基礎數(shù)據(jù)。風險反饋報告中應包含風險管理責任人的目標、初始狀態(tài)、工作過程以及工作成果等。
(4)在不斷發(fā)展的動態(tài)過程中推進風險的管理。在現(xiàn)實的經濟活動中,由于風險所依據(jù)存在的內外部條件在不斷發(fā)展變化,風險本身也要發(fā)生變化。因此,企業(yè)應保持動態(tài)的思維方式,以便持續(xù)地學習和更新風險管理能力。風險的動態(tài)管理可以從兩個層面來理解:一是對風險的識別與衡量應持續(xù)地進行;二是對于每一個既定的風險,其管理過程一直隨時間向既定目標不斷邁進。這兩個層面是前后承接的。毫無疑問,風險管理方法體系會給企業(yè)帶來多方面的益處,既包括將企業(yè)的業(yè)務活動與風險管理的有機結合,也包括溝通效率的改善以及組織結構前瞻性、應變性的增強。
3、吸引人才
風險管理的具體工作是靠人來完成的,所以在人、財、物的配置方面要有一個合理的規(guī)劃,在人員的配置方面一定要選擇那些既懂水泥生產技術,又懂管理的人員來完成這個工作,因為風險管理涉及到很多技術和經濟方面的內容,一般的管理人員和技術人員是完不成這個工作的。我國水泥生產企業(yè)的現(xiàn)狀還是以生產經營為主,由于受到自身條件的限制,很難吸引到相關的專業(yè)人員,這就要求企業(yè)的高級管理人員一定要有戰(zhàn)略的眼光,把吸引人才作為關系到企業(yè)生死存亡的大事來抓,因為企業(yè)要發(fā)展,不能永遠依賴現(xiàn)有的資源和環(huán)境,要真正把企業(yè)做成世界級的優(yōu)秀企業(yè)是需要人才的。在資金的配置方面要優(yōu)先考慮風險管理部門所需的資金,滿足他們的需要,而目前我國水泥生產企業(yè)普遍存在資金緊張的情況,受傳統(tǒng)的只抓生產經營思想的影響,風險管理部門所需資金多數(shù)還有問題,更不用說開展具體的工作了。
因此,水泥生產企業(yè)要發(fā)展,要做出屬于我們國家的世界級的水泥生產企業(yè),達到能夠引領世界水泥生產的技術創(chuàng)新和高水平的管理,都需要我們重視水泥生產企業(yè)的風險管理工作。
