酒店平衡積分卡績(jī)效管理體系
平衡積分卡(balanced score card)的概念是由羅伯特.卡普蘭提出的,被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理學(xué),它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素,即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
近年來(lái),平衡積分卡首先在世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用并取得成效,后被廣泛運(yùn)用到各行各業(yè),并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標(biāo)”、“部門(mén)績(jī)效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價(jià)值分配”等問(wèn)題上起了良好的推動(dòng)和引導(dǎo)作用。同樣,運(yùn)用平衡積分卡的概念建立飯店績(jī)效管理體系,有助于飯店建立戰(zhàn)略方向,確定組織目標(biāo),通過(guò)一級(jí)績(jī)效管理體系和二級(jí)績(jī)效管理的建立,確保飯店、部門(mén)績(jī)效的統(tǒng)一,從而實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)飯店各層面推動(dòng)戰(zhàn)略組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。要掌握用平衡積分卡建立飯店績(jī)效管理體系,首先要了解平衡積分卡在飯店一級(jí)績(jī)效管理體系和二級(jí)績(jī)效管理體系的運(yùn)用。
一、用平衡積分卡建立飯店一級(jí)績(jī)效管理體系 飯店一級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)確立的是組織目標(biāo),組織目標(biāo)只有體現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo),才能夠?qū)Σ块T(mén)和個(gè)人起到引導(dǎo)和牽引作用,良好的組織目標(biāo)可以將員工的個(gè)人利益、部門(mén)的局部利益和酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起,也可以引導(dǎo)管理者帶領(lǐng)酒店部門(mén)和員工與企業(yè)共同發(fā)展,共同成長(zhǎng)。良好的組織目標(biāo)要依靠平衡積分卡的概念從財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程、客戶以及員工四個(gè)維度予以確定。
以某酒店為例,假如當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為:以顧客為導(dǎo)向,進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率,增加收入,提高gop率,提高客戶滿意度;吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才,建立高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,使該酒店成為本市的龍頭老大。則運(yùn)用平衡積分卡確定的考核指標(biāo)體系如下: (一)財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)是任何企業(yè)在任何時(shí)候都追求的目標(biāo),財(cái)務(wù)目標(biāo)引導(dǎo)酒店經(jīng)營(yíng)管理者關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果,財(cái)務(wù)目標(biāo)一般從四個(gè)維度予以考核:1、利潤(rùn)指標(biāo)(gop、gop率,純利)2、收入指標(biāo)(收入額,收入增長(zhǎng)率)3、資金指標(biāo)(應(yīng)收賬,存貨)4、資產(chǎn)指標(biāo)(固資利用率),其中利潤(rùn)指標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注飯店最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果,收入指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)增長(zhǎng)和市場(chǎng)機(jī)會(huì),資金和資產(chǎn)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)資金和資產(chǎn)的利用效率情況。當(dāng)然,企業(yè)在制定年度財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)也不是一陳不變的,企業(yè)每年的財(cái)務(wù)指標(biāo)可根據(jù)年度不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)有所側(cè)重。財(cái)務(wù)指標(biāo)在酒店一級(jí)指標(biāo)考核過(guò)程中肯定是非常重要的指標(biāo),但決不是唯一的指標(biāo),假如把財(cái)務(wù)指標(biāo)建立成唯一的績(jī)效考核指標(biāo),勢(shì)必會(huì)將我們引入這樣的岐途:大量壓縮短期費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用,降低各種投資包括在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面的投資,這些方面雖然在短期可以獲得一些“財(cái)務(wù)績(jī)效”,而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,對(duì)飯店的發(fā)展而言是致命的。(二)客戶指標(biāo) 平衡記分卡在飯店一級(jí)考核指標(biāo)中通過(guò)客戶指標(biāo)引導(dǎo)飯店高層關(guān)注顧客需求,將顧客滿意度作為飯店戰(zhàn)略發(fā)展的重要趨動(dòng)因素。通過(guò)客戶指標(biāo)將飯店和顧客建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。顧客指標(biāo)一般可以從三個(gè)維度予以考核:1、顧客滿意度(包括賓客意見(jiàn)征集)和賓客投訴處理。2、重要客戶的維護(hù)拜訪。3、客戶檔案管理。其中顧客滿意度關(guān)注顧客需求和質(zhì)量反饋,引導(dǎo)飯店各個(gè)層面的管理人員及員工以顧客為關(guān)注焦點(diǎn);重要客戶拜訪率關(guān)注與顧客的溝通,引導(dǎo)飯店關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注與老客戶的聯(lián)系;客戶檔案管理引導(dǎo)飯店關(guān)注客戶信息,提升顧客的尊貴身份。(三)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo) 飯店的產(chǎn)品質(zhì)量狀況包括服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量引導(dǎo)飯店管理人員關(guān)注服務(wù)人員的素質(zhì)、培訓(xùn)和服務(wù)過(guò)程控制,減少不合格品率,降低投訴;成本狀況引導(dǎo)飯店管理人員研究飯店內(nèi)部供應(yīng)鏈管理,降低采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)及單位成品的成本率;效率狀況引導(dǎo)飯店管理人員關(guān)注飯店內(nèi)部流程,減少不必要的環(huán)節(jié)和內(nèi)耗,提高服務(wù)效率;創(chuàng)新程度引導(dǎo)飯店管理人員根據(jù)顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況對(duì)飯店服務(wù)及產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新,增加飯店競(jìng)爭(zhēng)力。(四)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 平衡積分卡在飯店一級(jí)考核指標(biāo)中通過(guò)員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)引導(dǎo)飯店建立以人為本的組織文化,關(guān)注員工的成長(zhǎng)和發(fā)展,建立企業(yè)遠(yuǎn)景與員工成長(zhǎng)和發(fā)展結(jié)合在一起的績(jī)效文化,通過(guò)關(guān)注員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),建立員工和酒店的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)一般可以從三個(gè)維度予以考核:1、員工滿意度(員工離職率),2、員工培訓(xùn)指標(biāo),3、員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)等。
二、平衡積分卡在飯店二級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)建立中的運(yùn)用 酒店二級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)是指酒店部門(mén)級(jí)績(jī)效考核指標(biāo),平衡積分卡同樣引導(dǎo)部門(mén)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)、客戶指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)四個(gè)角度建立部門(mén)級(jí)績(jī)效考核指標(biāo),下面以三個(gè)范例說(shuō)明平衡積分卡在不同性質(zhì)部門(mén)中的應(yīng)用。(一)經(jīng)營(yíng)部門(mén) 以餐飲部為例,傳統(tǒng)的績(jī)效考核一般重點(diǎn)在收入、成本、菜品質(zhì)量三個(gè)方面,而平衡積分卡從四個(gè)角度建立部門(mén)的績(jī)效考核體系,如:餐飲部的部門(mén)級(jí)考核指標(biāo)首先根據(jù)部門(mén)的職責(zé)分解酒店的戰(zhàn)略目標(biāo),其中財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重在部門(mén)gop,銷售收入和成本率三個(gè)方面;顧客指標(biāo)側(cè)重在顧客滿意度;內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程側(cè)重在菜品出新和菜品質(zhì)量上,員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)側(cè)重在員工滿意度(員工流失率)以及員工培訓(xùn)計(jì)劃完成情況。
運(yùn)用平衡積分卡建立的餐飲部績(jī)效考核體系,相對(duì)于傳統(tǒng)基于財(cái)務(wù)指標(biāo)建立的績(jī)效考核體系,避免了經(jīng)營(yíng)管理者因單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)而產(chǎn)生的短期行為。引導(dǎo)部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理者基于部門(mén)和酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí),必須關(guān)注顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這三個(gè)決定和影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方面。部門(mén)級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)也不宜過(guò)多,過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使部門(mén)管理人員在工作中找不到重點(diǎn),往往是“面面具到”卻“面面不到”,好的績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)立一般不超過(guò)8個(gè),最多不超過(guò)10個(gè)。 (二)營(yíng)銷部門(mén) 營(yíng)銷部門(mén)作為酒店戰(zhàn)略性部門(mén)之一,同樣也不能依賴簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)(如銷售收入)進(jìn)行考核,其中財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重在銷售收入,營(yíng)銷費(fèi)用和平均房?jī)r(jià);客戶指標(biāo)側(cè)重在客戶滿意率和老客戶流失率;內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)側(cè)重在新客戶的開(kāi)發(fā)、a/b類客戶拜訪、客戶檔案的建立和管理以及飯店品牌的維護(hù),員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)同樣也是側(cè)重在員工滿意度(員工流失率)及員工培訓(xùn)計(jì)劃完成情況,這樣的考核體系設(shè)計(jì)可以引導(dǎo)營(yíng)銷部門(mén)在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí),強(qiáng)調(diào)客戶溝通管理及檔案管理,以及部門(mén)員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng),同時(shí)也告訴了營(yíng)銷部門(mén)進(jìn)行飯店戰(zhàn)略規(guī)劃的方向。
(三)綜合經(jīng)營(yíng)部門(mén) 用平衡積分卡建立綜合管理部門(mén)績(jī)效管理體系,以工程部為例,在財(cái)務(wù)指標(biāo)中強(qiáng)調(diào)成本和費(fèi)用;客戶指標(biāo)中強(qiáng)調(diào)為內(nèi)/外部客戶的服務(wù)意識(shí);內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程強(qiáng)調(diào)主要設(shè)備設(shè)施的完好率,技改項(xiàng)目控制,設(shè)備安全管理及對(duì)外聯(lián)絡(luò);員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)同樣強(qiáng)調(diào)員工流動(dòng)率和員工培訓(xùn)計(jì)劃完成情況。這樣的考核體系設(shè)計(jì)引導(dǎo)工程部在節(jié)能降耗的同時(shí),強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)意識(shí),不能因?yàn)楣?jié)能降耗而影響顧客滿意度。同時(shí),該體系還強(qiáng)調(diào)工程部的內(nèi)部主要流程管理以及通過(guò)良好的外部協(xié)調(diào)為飯店創(chuàng)造良好的外部社會(huì)環(huán)境。
