木桶效應(yīng)質(zhì)量管理辦法
一只木桶到底能盛多少水,取決于桶壁的那塊最低的木板,而不是取決于那塊最高的木板。 同樣,一件產(chǎn)品質(zhì)量的高低,取決于那個(gè)品質(zhì)最次的零部件,而不是取決于那個(gè)品質(zhì)最好的零部件。此現(xiàn)象通常被稱為企業(yè)的”木桶效應(yīng)“.此效應(yīng)的存在常常令產(chǎn)品質(zhì)量管理者大傷腦筋,人們均在思考這樣的問(wèn)題:采用怎樣的管理手段才能確定哪一塊是最低的”木板“,制定怎樣的管理制度,才能使那塊最低的”木板“變高。如果說(shuō)前一個(gè)問(wèn)題旨在追究那塊導(dǎo)致產(chǎn)品整體質(zhì)量低下的”木板“的個(gè)別責(zé)任,可以籍此達(dá)到”治標(biāo)“之目的,那么后一個(gè)問(wèn)題便是利用一種能為全體員工所認(rèn)可的預(yù)菟系統(tǒng),通過(guò)一定的管理手段,使木桶四壁的木板依照一定標(biāo)準(zhǔn)整齊劃一,則可達(dá)到”治本“之目的。
在傳統(tǒng)管理模式中,企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量,通常采取事后控制的方式來(lái)進(jìn)行控制,即由產(chǎn)品的專 職質(zhì)量檢驗(yàn)人員,在產(chǎn)品的各生產(chǎn)工序進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn),或以這種檢驗(yàn)手段為主的管理方法。產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,廠方處理事故,則通常采用的做法是召開(kāi)”質(zhì)量事故現(xiàn)場(chǎng)會(huì)“,要求全體員工從中吸取教訓(xùn),并通過(guò)扣發(fā)獎(jiǎng)金的方式,追究對(duì)事故負(fù)有直接責(zé)任者及負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的負(fù)責(zé)人的過(guò)失。不過(guò),隨著諸如此類事故的時(shí)常發(fā)生,廠方普遍感到靠這種”說(shuō)教+罰款“的管理模式,使事故發(fā)生率降到最低程度是不可有的,因?yàn)?這種管理模式需要建立在員工群體高度自覺(jué)的”道德人“基礎(chǔ)上,而且,即使員工群體在質(zhì)量控制方面滿足了這樣的條件,也不能避免那些因個(gè)別員工非故意的過(guò)失行為而招致的質(zhì)量事故。那么,如何進(jìn)行質(zhì)量管理,才能解決上述的問(wèn)題,進(jìn)而從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量呢日本著名的質(zhì)量管理專家久米鈞在《質(zhì)量經(jīng)營(yíng)》一書(shū)中指出:日本質(zhì)量管理活動(dòng)的中心是質(zhì)量改進(jìn)。世界著名質(zhì)量管理專家戴明博士提出的質(zhì)量管理十四原則中第一條就提到:要進(jìn)行經(jīng)常性的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng),而不是一時(shí)的等。這就為我們指明了使產(chǎn)品質(zhì)量躍上新臺(tái)階的道路,即質(zhì)量改進(jìn)是提高產(chǎn)品質(zhì)量的有效手段。”在整個(gè)組織內(nèi)部采取的旨在提高活動(dòng)和過(guò)程的效益和效率的各種措施“這就是質(zhì)量改進(jìn)。國(guó)內(nèi)外成功的經(jīng)驗(yàn)已證明:誰(shuí)的質(zhì)量改進(jìn)意識(shí)強(qiáng),誰(shuí)的質(zhì)量就上的快。質(zhì)量改進(jìn)會(huì)給企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)積極的變化,要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量狀況的根本好轉(zhuǎn),必須十分重視質(zhì)量改進(jìn)。
質(zhì)量事故的發(fā)生,可能是操作者非故意過(guò)失行為所致,也可能是操作者非故意過(guò)失行為致 ,也可能是操作者故意所致,也許是些說(shuō)不清道不明的原因所致,但不論出于何種原因,其結(jié)果是相同的。因此,只有通過(guò)對(duì)質(zhì)量管理方法不斷地進(jìn)行改進(jìn)活動(dòng),才能有效地避免這些問(wèn)題的出現(xiàn)。質(zhì)量改進(jìn)是個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的連續(xù)性的活動(dòng),停止就意味著開(kāi)始倒退。而改進(jìn)也不是單靠一道命令或一次宣傳發(fā)動(dòng)即可達(dá)到的,它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到我們對(duì)每一件事的思維方法、行為方式,以及最終的結(jié)果。因此,企業(yè)必須認(rèn)真地研究,有組織地進(jìn)改進(jìn)活動(dòng),制定在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的水平或應(yīng)取得的成果,并通過(guò)定量化指標(biāo)明確表示出來(lái)。實(shí)施過(guò)程中,要不斷進(jìn)行階段性的總結(jié),找出新問(wèn)題,提出新要求,從而實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。
我國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理工作與發(fā)達(dá)國(guó)家比較,一般還要落后10-15年,不良品損失嚴(yán)重。目前,我國(guó)企業(yè)在統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品合格率時(shí),仍然采用百分之幾的統(tǒng)計(jì)方式進(jìn)行管理,而發(fā)達(dá)國(guó)家可以接受的不合格水平,一般為千分之二三,高技術(shù)產(chǎn)品已按ppm(百萬(wàn)之一)甚至ppb(十億分之一) 蔌”一次成功“、”一次合格“、”零缺陷“的目標(biāo)和水平進(jìn)行管理,這就不難看出我們與發(fā)達(dá)國(guó)家比較存在的巨大差距。因此,我們只有不斷改進(jìn)質(zhì)量管理方法,提高質(zhì)量管理水平,才能縮小在產(chǎn)品質(zhì)量方面與發(fā)達(dá)國(guó)家的距離。朱蘭博士曾指出:在未來(lái)的質(zhì)量世紀(jì),人們必須在質(zhì)量管理方面做一些革命性的變革,以追求世界級(jí)質(zhì)量。日本的水野滋曾指出:日本五十年代的質(zhì)量管理,將重點(diǎn)放在確保制造質(zhì)量上;六十年代將重點(diǎn)放在質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量設(shè)計(jì)上,到八十年代重點(diǎn)則放在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),即源流管理上,開(kāi)發(fā)階段的質(zhì)量保證活動(dòng)已成為質(zhì)量管理的主流。這些世界著名的質(zhì)量管理專家關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)的理論,希望對(duì)我們有所啟示 .
