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第1篇 公司全面預算管理制度
有限公司全面預算管理制度
第一章總則
第一條
為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。
第二條
本制度是公司年度全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：
(一)實現全員參與，協(xié)調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性;
(二)實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業(yè)內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合;
(三)實現長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現在全面預算管理之中;
(四)實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。
第三條
公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算;兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核;一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。
第四條
公司實行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算年度與會計年度相同。
第五條
本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。
第二章組織機構
第六條
為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據需要召開會議。
第七條
全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業(yè)務部門參與編制，并報預算委員會批準后執(zhí)行。
第八條
預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。
第九條
預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。
第十條
預算管理委員會履行以下職責：
(一)審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法;
(二)批準和下達公司的年度全面預算方案;
(三)確認預算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案;
(四)批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現的矛盾;
(五)批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案;
(六)本制度所規(guī)定的其它權限。
第十一條
預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。
第十二條
預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公司年度經營目標和本制度規(guī)定，確定下年度的預算政策;每年十二月初召開會議，審查和批準本年度預算;當出現本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改年度預算。
第十三條
預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。
第十四條
預算工作組是公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸公司總經理領導。
第十五條
預算工作組由總經理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。
第十六條
預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾;協(xié)商不成的，提交預算管理委員會仲裁。
第十七條
公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。
第十八條
會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。
第十九條
財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。
第二十條
分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協(xié)調機構，歸分公司總經理領導。
第二十一條
預算工作小組由分公司經理擔任主任，分公司財務負責人擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。
第二十二條
分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經理仲裁。
第二十三條
分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。
第二十四條
會計核算處負責核算分公司各項經濟業(yè)務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。
第二十五條
財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。
第二十六條
在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發(fā)點是可控利潤。
第二十七條
責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。
第三章全面預算的內容及編制依據
第二十八條
本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。
第二十九條
生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。
(一)收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業(yè)務收入的財務安排。主要依據年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。
(二)工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。
(三)期間費用是預算期內為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門設置、人員配備等因素分別編制。
第三十條
資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業(yè)務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。
第三十一條
籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有關資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。
第三十二條
總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。
(一)預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。
(二)預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。
(三)預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。
第三十三條
公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和總現金流量。
第四章內部轉移價格
第三十四條
為了規(guī)范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務轉移或設備租用時，執(zhí)行公司的內部轉移價格制度。
第三十五條
為了制定內部轉移價格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。
(一)定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據市場和技術的變化進行修改，作為編制下一年度預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。
(二)公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據，但不是公司進行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。
第三十六條
公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。
第三十七條
公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作組會議上，根據公司和分公司的具體情況，討論決定。
第三十八條
在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。
第三十九條
分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。
第四十條
分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會議上討論決定。
第四十一條
在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。
(一)由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當的優(yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會議上討論決定。
(二)各分公司應該根據實際情況，制定相應的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優(yōu)惠的內部轉移價格。
第四十二條
工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。
第四十三條
由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。
第四十四條
由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。
(一)工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑置，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。
(二)分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。
第五章全面預算的編制程序與方法
第四十五條
本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。
第四十六條
在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產業(yè)政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一年度的公司經營目標。
(一)預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一年度公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。
(二)全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。
(三)本公司全面預算的編制遵循以下原則：
1.以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據;
2.在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制;
3.必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩(wěn)妥;
4.預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、年度考核指標，嚴格兌現。
第四十七條
公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。
(一)將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。
1.公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部;其余收入指標根據各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。
2.將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門;其余成本費用指標分解到各分公司。
3.在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業(yè)務狀況、人員規(guī)模、辦公條件等因素分解到各分公司;一部分是和業(yè)務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司。
(二)現金流量預算對分公司只下達經營活動現金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產投資現金流量。
(三)公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值;處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。
(四)公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、對外投資預算和籌資預算。
1.固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制公司的固定資產投資預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，預算外固定資產采購，分公司必須報公司批準。
2.對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據各分公司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會和股東大會的有關決議編制。
第四十八條
公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。
(一)各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。
(二)為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額;
(三)對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價;
(四)在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序;
(五)最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。
第四十九條
各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執(zhí)行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。
(一)分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發(fā)，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。
1.將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分;工程處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。
2.將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。
3.在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處;一部分是和業(yè)務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。
4.固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業(yè)務發(fā)展情況等因素上報購置計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。
(二)分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。
1.工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在預算年度所能夠實現的業(yè)務收入，以及為了實現業(yè)務收入所必須發(fā)生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。
2.市場部要在詳細調查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算年度所能夠承攬到的業(yè)務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。
3.各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。
(三)分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。
(四)分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。
1.財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。
2.分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經理。
第五十條
各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。
(一)財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業(yè)務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。
(二)財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。
(三)財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。
(四)財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。
(五)財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經理、財務總監(jiān)、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。
第五十一條
經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。
第五十二條
預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。
第五十三條
審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發(fā)下達。
第五十四條
分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據會議結果調整預算，并報總經理簽發(fā)執(zhí)行。
第六章全面預算的執(zhí)行與調整
第五十五條
全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。
第五十六條
為了更好地執(zhí)行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。
第五十七條
各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業(yè)務活動的基本依據，將年度預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。
第五十八條
公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。
(一)對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執(zhí)行。
(二)對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
第五十九條
在執(zhí)行年度預算的過程中，由于市場環(huán)境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。
(一)分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。
1.如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。
2.如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響和申請調整預算的幅度。
(二)公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區(qū)別情況對待。
1.對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。
2.如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監(jiān)批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發(fā)執(zhí)行。
第六十條
在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：
(一)目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務目標的要求;
(二)講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優(yōu)化;
(三)責任落實原則，即對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決;
(四)例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執(zhí)行中出現的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。
第七章全面預算的記錄與考核
第六十一條
為了便于預算執(zhí)行結果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。
第六十二條
公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。
(一)公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的回收無關。
(二)在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時收款。
(三)由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現制原則。
(四)在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。
第六十三條
公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。
第六十四條
公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。
第六十五條
工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。
第六十六條
由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批
第六十七條
一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內勤會計，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。
第六十八條
為了加強全面預算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預算報告制度。
(一)各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執(zhí)行情況資料。
(二)分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預算執(zhí)行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。
(三)公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執(zhí)行情況資料。
(四)公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執(zhí)行情況報表，上報公司總經理辦公會。
(五)條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執(zhí)行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。
第六十九條
公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執(zhí)行情況報表的真實性。
第七十條
審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發(fā)現的問題、這些問題對預算執(zhí)行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。
第七十一條
分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。
(一)分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。
(二)工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。
(三)在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。
第七十二條
公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。
(一)公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。
(二)審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。
第七十三條
工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。
(一)公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司工程管理部套定額計算工程成本定額。
(二)項目經理的考核，通過匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。
1.衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。
2.工程成本節(jié)約率=(定額成本—實際成本)/定額成本×100%。
3.工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。
4.在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目經理的年度綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。
(三)在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額
(四)各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監(jiān)督。
1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。
2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。
3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執(zhí)行，會計核算處根據上述批準文件發(fā)放工資。工程項目內勤會計要參與勞務費標準的制定。
4.工程項目內勤會計必須根據會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。
第七十四條
各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應該送交預算委員會批準。
第八章附則
第七十五條
本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權歸公司董事會。
第七十六條
本制度自20**年1月1日起實施。
第2篇 建設有限公司全面預算管理制度實施細則
某建設有限公司全面預算管理制度實施細則
第一條為了全面貫徹執(zhí)行《xxxx有限公司全面預算管理制度》(以下簡稱制度),結合公司的實際情況,特制定本實施細則。
第二條在每年10月初,公司預算委員會根據公司董事會提出的下一年度經營計劃,確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。
(一)預算的初步目標主要是公司的年度利潤目標、收入結構目標、工程質量目標、安全目標等,具體表現為預算利潤、非線路工程收入占工程總收入的比、優(yōu)質工程比等。
(二)預算政策是指制度所規(guī)定的應該由公司預算委員會決定的相關預算政策,如內部轉移價格、責任收入范圍、責任成本范圍、輔助考核指標體系與否決考核指標體系的組成及權數等。
第三條公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策,在10月15日之前向分公司及各職能管理部門下達預算目標。(附表1、附表2)
第四條公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標,填報費用預算表(附表3),市場部還需要填報收入預算表(附表10)。
第五條分公司在接到公司的預算目標后,將預算目標初步分解,比照公司的方法下達到各工程處和各職能部門,由各職能部門和工程處填報預算表,可以不向工程處下達非線路收入占總收入的比指標。
(一)工程處填報工資預算表(附表4)、材料預算表(附表5)、設備使用費預算表(附表6)、賠補預算表(附表7)、日常費用預算表(附表8)和可控利潤預算表(附表9)。
(二)各職能部門填列費用預算表(附表3),市場部還要填寫收入預算表(附表10)。
(三)分公司財務部匯總各工程處、市場部和各職能部門的預算表,在預算工作小組討論的基礎上,進行匯總平衡,編制分公司總預算。包括固定資產預算(附表11)、現金預算(附表12)、預計利潤表(附表13)和預計資產負債表(附表14)。
第六條各分公司和各職能部門的預算表格上報到公司財務部之后,根據公司預算委員會會議和預算工作組會議結果進行綜合平衡,編制總預算,包括固定資產預算(附表15)、對外投資預算(附表16)、現金預算(附表17)、預計利潤表(附表18)、預計資產負債表(附表19)。并將經過預算委員會批準的各職能部門、各分公司預算下達各預算單位執(zhí)行。
第七條分公司在執(zhí)行全面預算過程中,應該根據全面預算管理制度的要求。定期向公司上報預算執(zhí)行情況報表。將預算目標與預算執(zhí)行情況進行對比,并說明差異原因和準備采取的措施。同時,分公司內部也應該進行預算分析。
第八條預算年度末,公司根據年初下達的預算目標,考核分公司、公司各職能部門的預算完成情況。
第九條分公司是利潤中心,其考核指標包括核心指標,輔助指標和否決指標三類。
(一)核心指標:可控利潤(80%)
可控利潤=責任收入-可控成本費用-資金占用費
1.責任收入的確認如《全面預算管理制度》第六十二條之規(guī)定。
2.可控成本費用包括該分公司可以通過努力改變的全部成本費用,一般來說,分公司的付現成本費用都是可控成本費用,為了控制公司的資產占用,非付現的折舊、攤銷等也應該作為可控成本費用,特殊情況下,如公司成立時,已經存在且閑置的固定資產折舊等可以不計入分公司的可控成本費用。但需要分公司提出申請并報公司預算管理委員會批準,該等不計入分公司可控成本費用之項目,亦不計入工程處可控成本費用。
3.資金占用費=平均占用資本×資本費用率。
(1)平均占用資本=(分公司年初'上級撥入資金'科目余額+分公司年初'內部往來'科目貸方余額-分公司年初'內部往來-向公司借款'科目貸方余額+分公司年末'上級撥入資金'科目余額+分公司年末'內部往來'科目貸方余額-分公司年末'內部往來-向公司借款'科目貸方余額)÷2。
(2)資金費用率由公司預算管理委員會在每年批準預算方案時確定,但原則上不高于銀行一年期貸款利率。
(3)由于分公司向公司借款的利息已經計入分公司之可控成本費用,所以,不再計入資金占用費。
(二)輔助指標(20%)
1.非線路收入占總收入的比重(10%)
2.工程優(yōu)良率(10%)
(三)否決指標
1.重大安全事故
2.工程質量事故導致客戶起訴,并已確認被考核單位應負主要責任的。
(四)分公司的預算完成指標如下計算
1.分公司預算可控利潤為正時
預算完成指標=(實際可控利潤÷預算可控利潤)×80%+(實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%
2.分公司預算可控利潤與實際可控利潤都為負時
預算完成指標=(預算可控利潤÷實際可控利潤)×80%+(實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%
3.分公司預算可控利潤為負,實際可控利潤為正時
預算完成指標=[(預算可控利潤-實際可控利潤)÷預算可控利潤]×80%+(實際非線路收入比重÷預算非線路收入比重)×10%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%
4.當出現否決指標所列事項時,有關領導人員的預算完成指標為零。
第十條工程處是利潤中心,其考核指標包括核心指標,輔助指標和否決指標三類。
(一)核心指標:可控利潤:(90%)
可控利潤=責任收入-可控成本費用(含內部相關計費)
責任收入與可控成本費用的確認同分公司。內部相關費用的計算參照《全面預算管理制度》第四十三、四十四條及貨幣資金管理制度之相關規(guī)定。
(二)輔助指標:工程優(yōu)良率(10%)
(三)否決指標
1.重大安全事故
2.工程質量事故導致客戶起訴,并已確認被考核單位應負主要責任的。
(四)工程處的預算完成指標如下計算
1.工程處預算可控利潤為正時
預算完成指標=(實際可控利潤÷預算可控利潤)×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%
2.工程處預算可控利潤為負時
預算完成指標=(預算可控利潤÷實際可控利潤)×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預算
工程優(yōu)良率)×10%
3.工程處預算可控利潤為負,實際可控利潤為正時
預算完成指標=[(預算可控利潤-實際可控利潤)÷預算可控利潤]×90%+(實際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%
4.當出現否決指標所列事項時,有關領導人員的預算完成指標為零。
第十一條除市場部和審計部以外的公司和分公司職能部門是費用中心,考核指標是費用預算完成率和360度打分分值。
1.費用預算完成率=預算費用÷實際費用
2.360分打分是指職能部門接受上級部門、同級部門和下級部門的考核,考核的結果以打分的形式反映。上級部門的打分占40%,下級部門的打分占40%,同級部門的打分占20%。為了與費用預算完成率指標進行綜合考核,打分實行滿分1分制。
3.職能部門的預算完成指標=費用預算完成率×50%+打分分值×50%。
第十二條公司和分公司的市場部是既考核收入,又考核費用的責任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況,考核指標是收入預算完成率和費用預算完成率。
1.費用預算完成率=預算費用÷實際費用
2.收入預算完成率=實際收入÷預算收入
3.收入的確認同分公司的收入確認方法一致。
4.市場部的預算完成指標=費用預算完成率×20%+收入預算完成率×80%。
第十三條審計部是特殊費用中心,不接受360度打分,考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況,考核指標是費用預算完成情況和審計委員會的打分。
1.費用預算完成率=預算費用÷實際費用
2.審計部的預算完成指標=費用預算完成率×40%+審計委員會的打分×60%
第十四條工程項目小組是成本中心,工程處對其所實行的不是分年度的全面預算考核,而是分項目的項目考核?？己似涔こ潭~成本的完成情況。
(一)公司總部承攬的工程,在工程下達給各分公司之前,由公司總部工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程,在工程下達給工程處之前,由分公司工程管理部套定額計算工程成本定額。
(二)項目經理的考核,通過匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進行,其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。
1.衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。
2.工程成本節(jié)約率=(定額成本-實際成本)/定額成本×100%。
3.工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算,然后加權平均,計算項目經理的綜合成本節(jié)約率,這一指標為負,表示成本超支,否則,表示成本節(jié)約。
4.在每年末,各工程處要以項目經理為對象,匯總計算各項目經理的年度綜合工程成本節(jié)約率,作為決定其薪酬水平的重要依據。
(三)在實際工程建設過程中,工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的,可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明,逐級上報工程處、分公司和公司總部,調整工程成本定額。
第十五條為了保持本實施細則的可操作性,在實際情況發(fā)生變化時,本實施細則做相應調整。
1.責任收入的確認原則、可控成本費用的計算口徑、可控利潤的計算口徑,預算管理委員會可以考慮實際情況、根據計劃財務部的提議,在下達年度預算時予以調整。
2.分公司輔助指標、否決指標的內容、計算口徑、權重,預算委員會可以考慮實際情況、根據計劃財務部的提議,在下達年度預算時予以調整。
3.工程處輔助指標、否決指標的內容、計算口徑、權重,分公司總經理辦公會可以考慮實際情況、根據計劃財務部的提議,在下達年度預算時予以調整。
4.公司各職能部門費用預算完成率與360度打分分值之權重、市場部費用預算完成率與收入預算完成率之權重、審計部費用預算完成率與審計委員會打分之權重,預算委員會可以考慮實際情況、根據計劃財務部的提議,在下達年度預算時予以調整。
5.分公司各職能部門費用預算完成率與360度打分分值之權重、市場部費用預算完成率與收入預算完成率之權重、分公司總經理辦公會可以考慮實際情況、根據計劃財務部的提議,在下達年度預算時予以調整。
6.出現極端值時,如預算可控利潤-10萬元,實際可控利潤-1萬元,對分公司的考核由公司預算委員會進行調整,對工程處的考核由分公司總經理辦公會進行調整。
第3篇 某分公司全面預算管理制度
分公司全面預算管理制度
第十八條 預算是指以價值形式對公司生產經營和財務活動所作的具體安排。全面預算管理是指對預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。
第十九條 公司預算年度與會計年度一致。
第二十條 公司全面預算管理的基本任務:
(一)確定公司的經營目標并組織實施;
(二)對公司經營活動進行控制、監(jiān)督和分析。
(三)提高公司管理水平和經濟效益。
第二十一條 全面預算管理的基本原則:
(一)量入為出,綜合平?;
(二)效益優(yōu)先,確保重點;
(三)全面預算,過程控制;
(四)權責明確,分級實施;
(五)規(guī)范運作,防范風險。
第二十二條 本管理規(guī)定適用于公司各級核算單位,主要包括公司總部職能部門及二級核算單位。
第二十三條 全面預算管理的組織機構
(一)公司建立全面預算管理小組、預算責任部門構成的兩級預算管理體系。
(二)公司全面預算管理小組是預算管理的最高決策機構,負責確定公司年度經營目標,審批公司年度預算方案及其調整方案,審查預算執(zhí)行情況報告并組織預算考核與監(jiān)督。
(三)公司成立全面預算管理小組,由總經理及公司有關領導組成,預算管理小組組長由總經理擔任。
(四)全面預算管理小組的辦事機構設在公司財務資金部,負責預算的編制、初審、平衡、調整和考核等具體工作,并跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況,分析預算與實際執(zhí)行的差異,提出改進措施和建議。
(五)公司總部各部門及二級內部核算單位為預算責任部門,負責本部門分管業(yè)務預算編制、執(zhí)行和控制等工作,并配合公司財務資金部做好公司總體預算的綜合平衡及預算分析。
(六)公司各部門之間的預算管理權限,必須劃分清楚,做到權責明確。各部門根據工作需要專人負責本部門分管業(yè)務的預算管理工作。
(七)全面預算管理組織的組成、職責:
1、公司全面預算管理小組:
組長: 總經理
副組長: 公司各分管領導
組員: 財務資金部部長 商務合約部部長
2、預算責任部門:
主任:公司總部部門負責人 二級單位負責人
成員:二級單位生產副經理 商務副經理 二級單位財務負責人 總部部門預算管理專員
3、全面預算管理小組的職責:
(1)決定公司的經營目標及方針;
(2)審查公司各預算責任部門初步預算并討論建議修正事項;
(3)協(xié)調各部門間的矛盾或分歧事項;
(4)預算的核準;
(5)環(huán)境變更時,預算的修改及經營方針的變更;
(6)接受并分析預算執(zhí)行報告。
4、全面預算管理小組的辦事機構(財務資金部)職責:
(1)提供各預算責任部門編制預算所需的表單格式及進度表等;
(2)提供各預算責任部門所需的生產、收入成本與費用等資料以供編制預算的參考;
(3)督促預算管理編制的進度;提出建議事項,交預算管理小組;
(4)比較與分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況;
(5)督促各部門切實執(zhí)行預算有關事宜;
(6)其他有關預算執(zhí)行的策劃與聯絡事項。
第二十四條 全面預算管理的范圍與內容
(一)公司所有涉及價值形式的經營管理活動,都應納入全面預算管理,明確預算目標,實現預算控制。
(二)公司全面預算管理應當以提高經濟效益為目標、以財務管理為核心、以資金管理為重點,全面控制公司經濟活動。
(三)公司全面預算管理的內容包括:
預算體系主要以年度預算為主,季度及月度預算為輔,主要包括:1、綜合預算;2、損益預算;3、現金流量預算;4、資本性收支預算。
(四)綜合預算是反映預算期內財務狀況目標的財務綜合性預算,具體包括主要經濟指標預算、資產負債預算、利潤預算、應收款項回收預算等,由各級財務負責編制。
(五)損益預算是反映預算期內利潤目標及其構成要素的財務安排,包括主營業(yè)務預算、管理費用預算、財務費用預算、營業(yè)外收支預算等。
(六)現金流量預算反映預算期內各預算管理部門現金流入、現金流出及其利用狀況的財務安排,包括經營活動產生的現金流量預算、投資活動產生的現金流量預算和籌資活動產生的現金流量預算。
(七)資本性收支預算反映預算期內資本性來源及資本性支出的財務安排,主要包括固定資產投資預算。
第二十五條 公司預算編制的主要依據:
(一)建五[2003]234號《中國建筑第五工程局預算管理辦法》;
(二)局下達的下一年度主要預算指標;
(三)公司經營發(fā)展戰(zhàn)略和目標;
(四)公司年度經營計劃;
(五)公司確定的年度預算編制原則和要求;
(六)以前年度公司預算執(zhí)行情況。
第二十六條 公司預算的編制程序:
(一)公司年度工作會確定預算年度的經營目標;
(二)公司財務資金部根據公司預算年度的經營目標,于每年12月初制定印發(fā)公司預算編制綱要,確定公司下一年度預算編制的原則和要求;
(三)各預算責任部門按照統(tǒng)一格式,編制本部門歸口管理業(yè)務的下一年度預算草案,于每年12月20日前報送公司財務資金部;
(四)公司財務資金部對各項預算責任部門提交的預算草案方案進行初審、匯總和平?,并就平?過程中發(fā)現的問題進行充分協(xié)調,提出初步調整的建議,在此基礎上提出公司下一年度預算草案,于次年元月5日前報公司全面預算管理小組審查。
第二十七條 公司預算的審批程序:
(一)公司全面預算管理小組于次年元月15日前召開預算管理小組會議,審查公司下一年度預算草案。對未能通過全面預算管理小組審查的項目,有關預算責任部門應立即進行調整;
(二)經公司全面預算管理小組審批后的公司下一年度整體預算,公司財務資金部應于3個工作日將公司年度整體預算提交公司綜合辦公室予以文件形式下發(fā)到各預算管理部門。
第二十八條 公司預算的主要編制要求:
(一)各預算責任部門在編制預算草案時,要本著嚴謹
務實、積極穩(wěn)妥、留有余地的原則,充分考慮預算的指導性,編制的預算草案要事實求是,確實可行。
(二)各預算編制人員要加強業(yè)務學習,在編制預算草案時要注重各預算指標之間的相互銜接和平?關系,專業(yè)預算要以綜合預算為基礎,保證所編制的預算草案及時、科學、正確。
(三)各預算責任部門在編制年度預算草案時,要注重各項預算指標之間的可比性。要注重各預算指標的縱向比較,即與本部門上年度實際發(fā)生數及歷史最好水平之間的比較;要注重各預算指標的橫向比較,即與公司內部最好單位的比較,與公司平均水平的比較及與同行業(yè)好的單位比較。
(四)各預算責任部門在編制現金流量預算時,要做到以收定支,確保完成對公司各項費用的現金上繳,且現金上繳計劃必須到月;要嚴格控制超預算資金支付,對于超預算資金支付,必須由預算責任部門提出書面資料申請追加預算上報公司財務資金部初審,并經公司全面預算管理小組審批同意后方可支付,否則,財務資金部對于超額預算資金有權拒絕支付。
第二十九條 預算的執(zhí)行與控制
(一)公司預算一經批準下達,即具有指令性,各預算責任部門必須認真組織實施。
(二)公司預算作為預算期內組織公司內部生產經營活動的基本依據,各預算責任部門應會同公司財務資金部將年度預算分解為季度預算和月度預算,原則上在每季度初10日內和月度初5日內下達,以確保年度預算目標的實現。
(三)預算內資金的撥付(限二級核算單位預算責任部門)
1、預算內資金撥付的基本條件:
(1)、預算責任部門月度預算;
(2)、項目總包合同、分包合同(勞務合同)、材料采購等合同;
(3)、填寫《項目月度資金計劃收支審批表》等資金報表;
(4)、按照《公司資金管理辦法》需要提供的其他有關憑證。
2、預算內資金撥付的程序:
(1)、由預算責任部門填寫《項目月度資金計劃收支審批表》,并附相關文件、合同或資料,上報公司財務資金部;
(2)、經公司財務資金部初審后,各預算責任部門有關人員及部門主任簽字確認并加蓋公章后傳真至公司財務資金部;
(3)、提交公司總部各職能部門審核、公司各業(yè)務分管領導審批,最后由公司總經理核準后,辦理撥付手續(xù)。
3、公司原則上不出借資金。
(四)公司建立預算執(zhí)行情況季度分析報告制度。各預算責任部門應于每季度終了10日內將預算執(zhí)行分析報告送公司財務資金部。由公司財務資金部全面分析每季度預算執(zhí)行情況,并提出對策和建議,提交公司全面預算管理小組。由全面預算管理小組決定召開預算管理小組會議審議。
(五) 年度終了,各預算責任部門應清理當年預算執(zhí)行情況,送公司財務資金部初審、匯總后編制當年的公司預算執(zhí)行報告,報全面預算管理小組審批。
第三十條 預算的調整
(一) 公司正式批準執(zhí)行的預算,在預算期內一般不予調整。在預算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化,致使預算編制基礎不成立,或者將導致執(zhí)行結果產生重大偏差的,可以調整預算。
(二)預算調整的基本原則:
1、目標一致原則,即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標的要求;
2、講求效益原則,即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優(yōu)化;
3、責任落實原則,即對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異,應當責成預算執(zhí)行單位采取措施加以解決;
4、例外管理原則,即將預算調整的重點放在預算執(zhí)行中出現的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵差異方面。
5、先有預算、后有支出。
6、收支平衡原則。
7、節(jié)約就是創(chuàng)收。
(三)預算調整的程序:
1、預算執(zhí)行過程中,各預算責任部門不得在總預算控制的前提下,在預算內容之間進行調整;
2、預算調整實行逐項審查、逐級審批制度;
3、預算調整的申請部門向公司財務資金部提出預算調整建議;
4、公司財務資金部對申請調整項目進行初審、協(xié)調和平?,提出預算調整方案,上報公司全面預算管理小組審批;
5、預算調整方案經批準后,由公司財務資金部下達給各預算部門。
第三十一條 管理費用預算管理
(一)管理費用預算控制原則:
1、預算控制,計劃開支;歸口管理,責任明晰;定期反饋,季度和年度考核。
2、根據管理費用的性質分為固定費用和變動費用。對固定費用實行集中總額控制,對變動費用實行歸口計劃管理。
3、公司總部機關按照各部門的管理職能,落實管理費用歸口預算管理責任部門,實施計劃管理。
4、各部門應嚴格按照公司總經理核準的部門控制費用預算,計劃開支,對部門控制費用的年度考核結果納入對部門的年度績效考核。
(二)管理費用的管理程序:
1、公司財務資金部依據公司年度經營預算和利潤目標,考慮本年度的正常因素測定年度管理費用總額,核定總部各項費用的控制額度。
2、部門控制費用由各部門根據下年度總的工作計劃和人員情況,對本部門年度所需的辦公用品、物料消耗、召開專題會議次數和人數、電話費開支數、計劃出差數和有可能發(fā)生的對外業(yè)務招待和會議招待,綜合后確定下年度的年度預算。
3、固定費用的預算由公司財務資金部主編,綜合辦公室等有關部門配合。
4、公司財務資金部在部門控制費用預算和固定費用預算的基礎上,編制公司總部機關下年度管理費用預算,并根據年度管理費用預算,編制資金收支預算。
5、對于固定費用由相關部門按照規(guī)定的費用開支標準和管理程序進行審核批準后,控制開支。
6、對于變動費用實行統(tǒng)一歸口管理與費用預算包干相結合的方式進行控制,按照核定的年度預算總額制定月度開支預算,報公司全面預算管理小組審批后,由財務資金部按照月度預算控制開支。
第三十二條 資本性收支預算管理
(一)資本性收入預算是對預算期內可用于資本性投資活動的資金來源的財務安排,主要包括內部資金來源預算。
(二)資本性支出預算是對預算期內進行資本性投資活動預計產生的現金支付的財務安排,主要包括固定資產投資預算。
1、固定資產投資預算包括生產類固定資產購置預算和管理類固定資產購置預算。
2、生產類固定資產購置預算由公司項目管理部負責,管理類固定資產購置預算由綜合辦公室
和項目管理部共同負責。
3、其他資本性支出主要包括對處理重大事故、自然災害所需的恢復性投入。
(三)公司財務資金部負責按照本章的上述具體預算項目編制資本性收支預算表,并負責對資本性收支預算進行初步平衡。
第三十三條 現金流量預算管理
(一) 現金流量預算由各單位財務根據損益預算和資本性收支預算的分析編制。
(二) 現金流量預算經審批后,由各單位財務按照審批的預算對公司現金流量實施統(tǒng)一調度;各預算責任部門配合本單位財務加強對現金流量的控制。
(三)公司應當強化現金流量的預算管理,嚴格按照現金流量預算組織和監(jiān)控預算資金的收付,按時組織預算資金的收入,嚴格控制預算資金的支出,保證公司有足夠的資金用于必需的支付。
第三十四條 預算的考核與監(jiān)督
(一)預算的考核辦法主要內容:
1、預算責任人為各預算責任部門的負責人。
2、公司預算考核采取季度、半年度及年度考核方式,公司總部各預算責任部門按每季度、半年度及年度考核,二級單位預算責任部門按半年度和年度考核,由公司財務資金部會同綜合辦公室進行。
3、根據半年度或年度預算與預算執(zhí)行結果的差異水平,對各預算責任部門的預算執(zhí)行情況進行評價,評價結果作為各部門負責人及所在部門年度工作業(yè)績考核的重要依據。
(二)預算監(jiān)督檢查的主要內容為:
1、預算是否符合國家財經法規(guī)和公司各項預算管理規(guī)定;
2、各項財務收支是否全部納入公司預算管理;
3、預算資金是否切實按照預算規(guī)定使用;
