班組全員管理臨時(shí)班長制度
實(shí)行臨時(shí)班長制度 實(shí)現(xiàn)班組全員管理
實(shí)行臨時(shí)班長制度
實(shí)現(xiàn)班組全員管理
孤島社區(qū)供熱大隊(duì)
孤島社區(qū)供熱一隊(duì)始建于1988年, 2002年7月進(jìn)行了重組,現(xiàn)有職工43名,管理著全局最大的燃煤集中供熱站,供暖面積90余萬平方米。近年來,面對鍋爐由燃油改為燃煤工藝的實(shí)際,供熱大隊(duì)供熱一隊(duì)以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)為契機(jī),通過創(chuàng)造性地實(shí)施臨時(shí)班長制度和“六小員”進(jìn)班組等活動(dòng),構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了班組全員管理體系,統(tǒng)一了意志,凝聚了力量,基層創(chuàng)建及各項(xiàng)工作不斷跨上新臺階。
一、課題的形成與提出
供熱一隊(duì)在組建初在隊(duì)伍建設(shè)上存在兩個(gè)難點(diǎn)。一是職工專業(yè)素質(zhì)參差不齊。不少是沒有一點(diǎn)供暖實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)崗人員,其他的雖具有一定的實(shí)踐操作能力,但文化素質(zhì)較差。二是對進(jìn)一步增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力感到無處下手.我們搞過一次問卷調(diào)查,36.7%的職工對依靠現(xiàn)有隊(duì)伍搞好燃煤供暖工作心里沒底,28%的職工不愿意在供暖崗位上長期工作,19%的職工想瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)“跳槽”。對“在供暖工作崗位上,你將如何實(shí)現(xiàn)自己的理想和人生價(jià)值”,竟有61%的職工無言以對。面對這樣一支重組后文化業(yè)務(wù)素質(zhì)不高,思想不夠穩(wěn)定的隊(duì)伍,大家的溝通交流存在一定困難,不能適應(yīng)供熱專業(yè)化管理的需要。為此,我們以“供暖的昨天、今天和明天”為題展開了大討論,聘請了大隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及社區(qū)有關(guān)專家上大課,對職工進(jìn)行形勢任務(wù)教育,增強(qiáng)做好供暖服務(wù)工作的責(zé)任感和使命感,開展了“隊(duì)干部與職工面對面”和“青春爐火樣樣紅”演講比賽等活動(dòng)。通過組織職工召開座談會(huì)、交流會(huì)與輿論烘托,使大家統(tǒng)一了思想認(rèn)識,穩(wěn)定了情緒,認(rèn)識到打造一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍,既是供暖自身生存發(fā)展的需要,也是職工個(gè)體自身發(fā)展的需要。全隊(duì)上下逐步形成了“企業(yè)發(fā)展我發(fā)展,我與企業(yè)共榮辱”的思想觀念。我們?nèi)?duì)經(jīng)過集思廣益,達(dá)成共識,將我們隊(duì)的共同愿景確定為“創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效的燃煤鍋爐隊(duì),精心打造名牌基層隊(duì)”.在此基礎(chǔ)上,每個(gè)班組分別確定了各自的團(tuán)隊(duì)小愿景,每名職工制定出了獨(dú)具特色,內(nèi)涵深刻的個(gè)人愿景。結(jié)合三個(gè)層次愿景體系的制定,我們提出了“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略,即2002年?duì)巹?chuàng)油田“行業(yè)一強(qiáng)”,基層建設(shè)整體水平社區(qū)領(lǐng)先;2003年創(chuàng)建油田名牌,跨入油田基層建設(shè)先進(jìn)行列;在此基礎(chǔ)上,通過持續(xù)創(chuàng)建,帶領(lǐng)隊(duì)伍積極爭創(chuàng)中石化金牌、銀牌基層隊(duì)。有了共同愿景的引領(lǐng),使我們明確了前進(jìn)的方向,增強(qiáng)了發(fā)展的動(dòng)力。
二、課題的主要內(nèi)容及實(shí)施步驟
企業(yè)是一條船,它時(shí)而在風(fēng)和日麗的海面上徜徉,時(shí)而也會(huì)受到驚濤駭浪的考驗(yàn)。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實(shí)的船體,更要靠從船長到所有水手同舟共濟(jì),與風(fēng)浪拼搏的精神。為了促使和保證隊(duì)干部和職工群眾相互為本,在企業(yè)管理方式上我們推行了交互式全員管理模式。
實(shí)行臨時(shí)班長制度,每名員工被推到了管理者崗位。隊(duì)伍重組之時(shí),我們隊(duì)干部喊破了嗓子,各方面盡量趕在前頭,個(gè)別職工仍然我行我素。在班組內(nèi)部更是如此。我們對此進(jìn)行了調(diào)查分析,發(fā)現(xiàn)不少職工以前就是“管理者”,有的干過施工員,有的干過班主任,都是“帶隊(duì)伍”出身。在班組內(nèi)部,有的班長原來就是分流職工的學(xué)生,根本無法從內(nèi)心服從別人的管理。于是我們提出了臨時(shí)班長制,給每一個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì),讓人人參與管理。我們規(guī)定,每班先固定一名班長,代班長根據(jù)編號輪流頂替。代班長任期一周,下周由下位職工接任。代班長全面履行班長職能,負(fù)責(zé)安排部署本周全班工作,并接受班長監(jiān)督。一周結(jié)束后,代班長要在周二班長會(huì)上述職,由隊(duì)干部和職工分別提出意見和建議,并對代班長進(jìn)行考核打分。連續(xù)兩次獲得優(yōu)秀代班長稱號的,自動(dòng)轉(zhuǎn)為正式班長。代隊(duì)長制度與此相同。該辦法實(shí)行不足半年,職工學(xué)習(xí)管理、參與管理的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來,絕大多數(shù)職工重新找回了自信,學(xué)習(xí)管理、鉆研業(yè)務(wù)成了自覺行動(dòng)。職工劉濤原來在施工隊(duì)當(dāng)施工員,天天“吃香的喝辣的”,包工隊(duì)伍對他更是言聽計(jì)從。來到一隊(duì)以后,情緒低迷,感到無所適從。擔(dān)任兩次代班長以后,他工作盡職盡責(zé),很快贏得了全隊(duì)職工的交口稱贊。他深有感觸地說,“盡管是當(dāng)臨時(shí)班長,但責(zé)任不一樣,在‘任期’內(nèi)不得不盡職盡責(zé),對自己來說,這是展示自己管理才能的一種機(jī)會(huì),機(jī)會(huì)不多,我十分珍惜。通過親自參與管理,提升了各種綜合能力,加強(qiáng)了團(tuán)結(jié)協(xié)作意識?！?/p>
推行“六小員進(jìn)班組”,每位員工與各種管理崗位實(shí)現(xiàn)“零接觸”。在實(shí)行臨時(shí)班長制過程中,我們進(jìn)一步開展了“六小員”進(jìn)班組活動(dòng),給人人頭上戴一頂“烏紗帽”,拿一把“尚方寶劍”,構(gòu)筑了一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟系統(tǒng)。我們現(xiàn)有5個(gè)班組,每個(gè)班組8個(gè)人左右,除了班長和代班長之外,尚有6人處于“無官一身輕”的狀態(tài)。為了充分調(diào)動(dòng)所有職工的工作積極性、主動(dòng)性,激活班組內(nèi)每一個(gè)“細(xì)胞”,我們在每個(gè)班組設(shè)立了“六小員”:即安全工作監(jiān)督員、設(shè)備器材保管員、節(jié)能降耗實(shí)施員、隊(duì)風(fēng)隊(duì)紀(jì)糾察員、環(huán)境衛(wèi)生檢查員、思想矛盾化解員。由他們對全班工作、學(xué)習(xí)、生活等情況進(jìn)行監(jiān)督管理,每周在班務(wù)會(huì)上進(jìn)行反饋講評,每月在全隊(duì)范圍內(nèi)評選“六小員之星”,評先情況與職工績效考核和三崗動(dòng)態(tài)管理掛鉤,調(diào)動(dòng)了每一個(gè)人的積極性。
職工張新民原來一直不求上進(jìn)。去年12月他當(dāng)上代班長后的一天,煤場消防管線突然破裂,他連手套也沒帶,第一個(gè)跳進(jìn)水坑里,一盆一盆地向外端水,經(jīng)過2個(gè)多小時(shí)的奮戰(zhàn),事故排除了,張新民雙手和雙腳也凍得又紅又腫。大家不約而同地向他豎起了大拇指。他笑著說:“現(xiàn)在我是代班長,應(yīng)該做個(gè)班長的樣子給你們看看,以后不許小瞧我”。今年6月份,他又當(dāng)上了班里的“安全工作監(jiān)督員”,胸前掛著“安全監(jiān)督牌”,這里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),那里看看。先后兩次從煤場揀到廢棄雷管,上交小隊(duì),消除了重大安全隱患。在最近一次的量化排序中,他由以前的倒數(shù)第1名,一躍上升為全隊(duì)15名。
職工通過全方位參與各種管理,逐漸實(shí)現(xiàn)了由崗位操作者向綜合管理角色的轉(zhuǎn)換,增強(qiáng)了安全生產(chǎn)意識、遵紀(jì)守規(guī)意識、節(jié)能降耗意識,形成了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),規(guī)范化施工習(xí)慣,工作的積極性、主動(dòng)性得到有效釋放?！氨娙藙潩{開大船”的良好局面已經(jīng)形成。今年以來,我們一隊(duì)僅燃煤和設(shè)備修理兩項(xiàng)節(jié)約資金就達(dá)20余萬元,七一期間,一隊(duì)被評為管理局先進(jìn)黨支部。
三、課題在創(chuàng)企業(yè)品牌中發(fā)揮的效應(yīng)
學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的靈魂是創(chuàng)新,而且是持續(xù)創(chuàng)新,創(chuàng)新是發(fā)展的必然選擇,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生產(chǎn)率提高的基本驅(qū)動(dòng)力。我們一隊(duì)在基層創(chuàng)建活動(dòng)中,從打造隊(duì)伍品牌、管理品牌、質(zhì)量品牌三個(gè)品牌方面進(jìn)行了全方位創(chuàng)新。
隊(duì)伍品牌-----“學(xué)習(xí)型”的隊(duì)伍。管理局第12屆工人技術(shù)比賽中,我們隊(duì)選派的兩名職工全部進(jìn)入油田鍋爐工種比賽前5名,為孤島社區(qū)總分奪得全局第9名、社區(qū)系統(tǒng)第1名做出了突出貢獻(xiàn),職工隊(duì)伍素質(zhì)提高之快,令人驚喜。打造一支真正的“行業(yè)一強(qiáng)”隊(duì)伍,是供熱一隊(duì)打造三個(gè)品牌效應(yīng)中的最關(guān)鍵一步。一隊(duì)成立后,提出了“1121”培訓(xùn)思路,即:每一名師傅必須帶一至兩名徒弟,幫助他們提高技術(shù);每一名隊(duì)干部必須承包一個(gè)班組,幫助他們抓管理;堅(jiān)持每周進(jìn)行理論、實(shí)踐兩次培訓(xùn);每月進(jìn)行一次考試。對每次考試前3名給予50元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),后3名給予50元罰款,并以此作為三崗制動(dòng)態(tài)管理的重要依據(jù)之一。為了推進(jìn)職工終身教育體系建設(shè),構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)工程,我們積極營造“時(shí)時(shí)有學(xué)習(xí)之機(jī),處處為學(xué)習(xí)之所”的良好環(huán)境。通過開展“課堂進(jìn)現(xiàn)場”、“今天我來當(dāng)老師”等活動(dòng),營造了良好的學(xué)習(xí)氛圍。
楊世祥原是一名“法*”習(xí)練者,與“法*”組織徹底決裂后,他轉(zhuǎn)崗到一隊(duì)當(dāng)了一名司爐工。崗位上,他總是隨身攜帶一個(gè)小本子,發(fā)現(xiàn)不明白的問題就隨時(shí)向老師傅請教,工作當(dāng)中的心得體會(huì)和收獲他都一并記錄下來,一個(gè)供暖季,他滿滿記了兩個(gè)大本子,很快成為鍋爐崗位上的一名技術(shù)能手,先后兩次被評比全隊(duì)“學(xué)習(xí)之星”。
管理與質(zhì)量品牌-----無縫隙的管理與零缺陷的質(zhì)量。無縫隙的管理理念是使嚴(yán)格的管理每時(shí)每刻覆蓋到每一個(gè)崗位、每一臺設(shè)備。力爭通過無縫隙的管理,實(shí)現(xiàn)零缺陷的質(zhì)量目標(biāo),保持集中供熱站高質(zhì)量運(yùn)作,低成本運(yùn)行。
重新完善編制了16種設(shè)備、232條操作規(guī)程和100條設(shè)備管理制度。為實(shí)現(xiàn)設(shè)備操作標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備本質(zhì)安全化、設(shè)備運(yùn)行合理化,我們將設(shè)備安全“三化三零”活動(dòng)貫穿整個(gè)設(shè)備管理工作,并與推行hse管理體系結(jié)合起來,與推行全員規(guī)范化生產(chǎn)維修結(jié)合起來,抓好設(shè)備的風(fēng)險(xiǎn)評估、環(huán)境評估和安全預(yù)評價(jià),加強(qiáng)了設(shè)備現(xiàn)場管理監(jiān)督。在春、夏兩季掀起的設(shè)備整修會(huì)戰(zhàn)中,我們依照制定的工作標(biāo)準(zhǔn)排出了詳細(xì)的檢修計(jì)劃,5臺鍋爐及192套附屬設(shè)備全部承包到班組,進(jìn)而具體到個(gè)人。承包人按照“十字作業(yè)法”對承包的設(shè)備進(jìn)行日常維護(hù),確保設(shè)備處于良好狀態(tài)。每臺設(shè)備檢修記錄都有檢修責(zé)任人的簽名,如果在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)由于檢修質(zhì)量問題而引發(fā)的設(shè)備故障,責(zé)任由檢修責(zé)任人擔(dān)負(fù)。自投產(chǎn)起,供熱一隊(duì)未發(fā)生一起人員與設(shè)備安全事故。積極發(fā)動(dòng)職工提合理化建議、搞技術(shù)革新。2002年對設(shè)備運(yùn)行共提出40余條合理化建議、實(shí)施10余項(xiàng)技術(shù)革新,收到良好效果。
高素質(zhì)的職工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)超越與創(chuàng)新的基礎(chǔ)和條件。隨著供暖專業(yè)化管理水平的不斷提高和燃煤工藝技術(shù)的不斷完善,對職工隊(duì)伍的管理與技術(shù)提出了更高的要求。我們將以打造名牌基層隊(duì)為動(dòng)力源泉,以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、締造堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟系統(tǒng)為保障,始終不渝地將溫暖送向千家萬戶。
