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本文導讀目錄：
1、彼得德魯克在哪本書里提到自我控制和目標管理，彼得德魯克的自我管理思想
3、彼得德魯克認為管理就是決策，管理大師彼得.德魯克在()一書中
4、彼得德魯克說過,如果你理解管理理論，彼得.德魯克管理就是一種
6、德魯克管理就是激發(fā)他人內(nèi)心的善意，彼得德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善意 在哪本書里有描述
7、德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能，德魯克管理者必須卓有成效
9、現(xiàn)代管理學之父—彼得?德魯克的重要語錄（一）（推薦收藏）
10、現(xiàn)代管理學之父—彼得?德魯克的重要語錄（三）（推薦收藏）
11、現(xiàn)代管理學之父—彼得?德魯克的重要語錄（五）（推薦收藏）
12、現(xiàn)代管理學之父—彼得?德魯克的重要語錄（四）（推薦收藏）
14、管理大師彼得德魯克所說的創(chuàng)新機遇的來源包括，管理大師彼得德魯克曾說營銷的目標是
15、管理大師彼得德魯克指出,如果一位知識工作者，彼得德魯克 管理者五大職能
16、管理的實踐 彼得德魯克，彼得德魯克21世紀的管理挑戰(zhàn),員工忠誠是什么
彼得德魯克在哪本書里提到自我控制和目標管理，彼得德魯克的自我管理思想
彼得·德魯克(Peter drucker，彼得·德魯克，1909.11.19~2005.11.11)，現(xiàn)代管理學之父，是管理學界受人尊敬的思想大師，也是這個時代最優(yōu)秀的管理學者。1909年生于維也納，祖籍荷蘭。德魯克家族的祖先在17世紀從事圖書出版。德魯克的父親是奧地利負責文化事務的官員，母親是最早學醫(yī)的女性之一。德魯克成長在一個文化豐富的環(huán)境中。他寫于1979年的自傳體小說《旁觀者》對他的成長過程進行了詳細而生動的描述。德魯克·于先生于1937年移居美國，畢生致力于教學和學習。
彼得·德魯克先生一生寫了39本書，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了30多篇文章。他的文筆清晰老練，對很多問題都提出了自己精辟的見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人深受其思想影響。德魯克一生都在寫作。他曾發(fā)誓，“如果我能活到80歲，我就80歲?！碑斔?0多歲的時候，他還寫了德魯克的日記。難怪《紐約時報》稱贊他為“我們這個時代最具啟發(fā)性的思想家”2005年11月11日，大師在加州家中去世，享年95歲。
德魯克先生在2002年2月的《哈佛商業(yè)評論》中寫道，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示的規(guī)律，沒有一個組織能夠找到足夠多的‘優(yōu)秀人才’。一個組織要在知識經(jīng)濟和知識社會中脫穎而出，唯一的辦法就是讓現(xiàn)有的人產(chǎn)生更多的能力——也就是通過對知識型員工的管理，產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。這個挑戰(zhàn)，引用一句老話，就是讓平凡的人做不平凡的事，那么職業(yè)經(jīng)理人如何管理自己呢？
我們必須學會發(fā)展自己，知道我們把自己放在哪里才能做出最大的貢獻，并且在我們50年的職業(yè)生涯中保持高度的警惕和承諾——也就是說，我們必須知道我們應該在什么時候以什么方式換工作/崗位。那么，我們怎么才能知道呢？以下七個問題很重要！
問題1:我的優(yōu)勢是什么？
大多數(shù)人認為他們知道自己擅長什么。其實更多的時候，人們只知道自己不擅長什么——即使在這一點上，人們也往往不清楚。但是，一個人要想有所作為，只能利用自己的長處，對工作不是很在行的情況下，什么也成不了，更別說根本不會做的事情了。
發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢的唯一方法是反饋分析。每當你做出一個重要的決定或采取一個重要的行動時，你可以事先記錄下你對結果的預期，然后在9到12個月后將實際結果與你的預期進行比較。
這個方法我用了15到20年，每次都有意想不到的效果。比如反饋分析讓我看到，我很容易直觀地了解專業(yè)技術人員，無論是工程師、會計還是市場研究員。這讓我很驚訝，也讓我看到，我真的和那些涉獵領域很廣的通才沒有什么共鳴。
只要我們持之以恒地應用這個簡單的方法，我們就能在短時間內(nèi)(也許兩三年)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢——這是你需要知道的最重要的事情。采用這種方法后，你就能知道你在做(或不做)什么會讓你的長處發(fā)揮不出來。同時你也會看到自己能力不是特別強的地方。最后你也會知道哪些方面你完全不擅長，做不出成績。
根據(jù)反饋分析的啟示，你需要在幾個方面采取行動:第一，最重要的是專注于自己的優(yōu)勢，把自己放在那些能充分發(fā)揮優(yōu)勢的地方；其次，強化自己的優(yōu)勢:反饋分析會很快顯示出你需要在哪些地方提高技能或?qū)W習新技能。它還會顯示出你知識上的差距——這些差距通常是可以彌補的。第三，找到任何傲慢導致的偏見和無知，并克服它們。太多的人，尤其是專攻藝術的人，往往會輕視其他領域的知識，或者認為聰明的頭腦可以代替知識。
比如，很多一流的工程師在涉及到與人相關的事情時，會手足無措，并以此為榮——因為他們覺得，對于一個井井有條的工程師的頭腦來說，人太亂了。與之形成鮮明對比的是，人力資源領域的專業(yè)人士往往以自己對基本會計知識或定量分析一無所知為榮。但是，如果人們對這樣的無知沾沾自喜，那無異于自殺。事實上，為了充分發(fā)揮你的優(yōu)勢，你應該努力學習新技能，獲取新知識。
還有一點同樣重要——改正自己的壞習慣。壞習慣指的是會影響你工作結果和表現(xiàn)的事情，這樣的習慣可以很快在反饋中體現(xiàn)出來。
同時反饋也會反映哪些問題是因為不禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個運動的物體相互摩擦是自然規(guī)律，不僅是無生命的物體，人類也是如此。禮貌，其實也很簡單。無非就是說“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或者問候?qū)Ψ降募胰恕５褪沁@個不起眼的細節(jié)，讓兩個人無論喜不喜歡，都能很好的相處。
很多聰明人，尤其是聰明的年輕人，并沒有意識到這一點。如果反饋分析顯示，一個人每當遇到需要他人合作的事情時，總是屢屢失敗，那很可能意味著他的行為不體面——也就是缺乏禮貌。把預期結果和實際結果對比一下，你就會發(fā)現(xiàn)自己做不到的地方。我們每個人都有很多自己一無所知，沒有天賦的領域。在這些領域，我們連平庸的水平都達不到。
人，尤其是知識工作者，不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該盡量少在自己不勝任的領域浪費精力，因為從無能到平庸比從一流到卓越需要付出的努力要多得多。然而，大多數(shù)人，尤其是老師和組織，一心只想把能力低的人變成合格的人。其實，他們還不如把精力、資源、時間花在把能干的人培養(yǎng)成優(yōu)秀的人上。
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彼得德魯克的管理名言，彼得德魯克的管理精髓有哪些
在這個知識工作的時代，管理者自身及其組織獲得有效性，以及每一個知識工作者和整個社會都是非常重要的。
有效的管理者從來不會問:
“他跟我關系怎么樣？”
“這個人有什么不能做的？”
他們問的是:
“這個人能做出什么貢獻？”
“他做得特別好的是什么？”
有效的管理者如何利用自己的優(yōu)勢？有四條規(guī)則:
一個有效的管理者首先要做的就是確認職位設計是否合理。
職位不是自然或上帝創(chuàng)造的，而是由非常容易犯錯的人設計的。所以他們總是很警惕，害怕會出現(xiàn)“不稱職”的職位，也就是完全不適合普通人的職位。這種姿勢很常見。理論上看起來很合理，但沒人能做到。
雇傭總監(jiān)的第二條規(guī)則是讓每個職位都具有挑戰(zhàn)性，職責范圍要足夠大。
它必須具有挑戰(zhàn)性，并充分發(fā)揮在職者的優(yōu)勢。它的責任范圍應該足夠大，以使其相關優(yōu)勢卓有成效。
每個人的長處。
有效的管理者明白，他們必須從思考人的長處開始，而不是思考職位的要求。這意味著這種思考應該很早就開始，而不是被補缺的決定所干擾。這就是鑒定程序被廣泛使用的原因。雖然幾乎每個大型組織都有評估機制，但很少有人真正使用它?！霸u價談話”是整個評價機制的關鍵。
有效的管理者知道，如果他們想利用自己的優(yōu)勢，他們必須能夠容忍別人的弱點。
所以，有效的管理者在選人的時候會想:“這個人在某個重要領域有長處嗎？這種實力和他想完成的任務有關嗎？如果他在這個領域做得好，他能產(chǎn)生顯著的成果嗎？”如果答案是肯定的，那就做決定，任命這個人。這變得越來越重要和關鍵。
彼得德魯克認為管理就是決策，管理大師彼得.德魯克在()一書中
“如果世界上有大師中的所謂大師，那個人的名字一定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學人》對彼得·德魯克的評價。
無論是英特爾的創(chuàng)始人安迪·格羅夫，微軟的董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，他們在管理思想和實踐上都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。
德魯克的傳奇人生1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。
父親是奧地利主管文化事務的官員，創(chuàng)立了薩爾茨堡音樂節(jié)；他的母親是奧地利第一批學醫(yī)的女性之一。德魯克在豐富的文化環(huán)境中長大，在奧地利和德國接受教育，然后移民美國。到目前為止，已經(jīng)出版了30多本書。
德魯克職業(yè)生涯的大部分時間是作為一名教師度過的。在60年的教學生涯中，他教過政治學、哲學、管理學、社會學，甚至宗教學、日本藝術等等。
德魯克本人并不太強調(diào)自己教授的職業(yè)身份。在他看來，“寫作是我的職業(yè)，咨詢是我的實驗室”。他的咨詢客戶不僅包括世界500強的大型企業(yè)，還包括許多社會組織，如學校、博物館、消防隊、非政府組織和不同國家的政府部門。
德魯克的知識、經(jīng)歷和工作領域是如此跨界，他在每個領域都取得了令人矚目的成就，這讓我們不免對他的成長經(jīng)歷和教育產(chǎn)生好奇。
德魯克曾在一封寫給朋友的長信中總結了自己的“人生七課”，而在他的自傳《旁觀者》中，也能窺見影響了他后來成就的人和事。
通過這些記述，我們不難發(fā)現(xiàn)，山雖高，但我們可能并不只是向往，而是有切實可行的原則和方法可以遵循，從而達到知行合一，不斷實踐。
德魯克在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出驚人的天賦。
比如，早在1969年，德魯克就預言，將會出現(xiàn)一種新型的勞動者——知識工作者，他們的職業(yè)將由所學決定，他們將不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。
1987年10月，美國股市崩盤。僅10月19日一天，美國全國股票市值就損失了5000億美元。對此，德魯克表示早有預料，“不是出于經(jīng)濟原因，而是基于審美和道德?！钡卖斂朔Q當時的華爾街股票經(jīng)紀人是“一個完全沒有生產(chǎn)力的群體，但他們可以輕而易舉地賺很多錢?！?/p>
作為第一個提出“管理”概念的人，在當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思想家:50年代初，他指出，計算機終將帶來商業(yè)革命；1961年，提醒美國應對日本工業(yè)崛起；20年后，是他第一個警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；90年代率先闡釋“知識經(jīng)濟”。
提出了“目標管理”的概念德魯克發(fā)明了理性管理學中最成功的產(chǎn)品之一——“目標管理”，這種管理方法在二戰(zhàn)后主導“戰(zhàn)略性思考”達數(shù)十年之久。
在管理學的實踐中，德魯克說企業(yè)和管理者都需要有明確的目標，并鼓勵企業(yè)和管理者把目標變成長期戰(zhàn)略和短期目標。他認為，公司應該培養(yǎng)一批精英管理者，為一般管理者決定戰(zhàn)略、設定目標，公司的架構應該由戰(zhàn)略決定。德魯克的另一個重要主題是通過減少組織決策層級和授權，將決策權還給員工。
他一直試圖在人性和理性管理理論之間取得平衡。例如，他主張目標管理授權并不相互排斥:高級管理者應該為下屬設定目標，但他們也應該決定如何實現(xiàn)這些目標。
在他倡導目標管理的階段，他一直強調(diào)企業(yè)文化的重要性。他第一個發(fā)現(xiàn)，擁有共同的目標和對未來的愿景是團結公司的最大力量，而創(chuàng)造這個目標和愿景是老板的任務。
德魯克的另一個中心主題是，良好的管理可以帶來經(jīng)濟進步和社會和諧。但是德魯克毫不掩飾管理是一件非常困難的事情。
在1955年出版的《大變革時代的管理》中，他提到了三個讓現(xiàn)代管理者痛苦不堪的管理問題。
第一，現(xiàn)代管理發(fā)生了很大的變化，原來垂直結構的企業(yè)必須改成網(wǎng)絡石組織；
第二，管理經(jīng)常失敗，很多管理者無法理解管理處于一個革命的時代。這個時候，他們不應該花時間去思考如何管理，而應該重新思考管理所建立的理論基礎。
第三，企業(yè)在不斷改革，但社區(qū)需要的是穩(wěn)定；知識是不斷變化的，但人的心智是有限的；企業(yè)要有全球競爭力，但社會的利益是以公共利益為基礎的。
德魯克指出，任何組織都應該表現(xiàn)出人性、社會和道德的水平，最好的管理者應該努力為顧客創(chuàng)造最好的價值。
管理層要解決的問題90%都是共性的。德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。
管理沃爾瑪當然不同于管理羅馬天主教堂。區(qū)別在于各個機構使用的名詞(語言)不同。其他的區(qū)別主要是在應用上而不是原理上。一個組織的所有管理者都要面對決策，做出人事決策，人的問題也差不多。
一個組織的所有管理者都面臨著溝通問題，管理者花大量的時間與上級和下級溝通。在所有組織中，大約90%的問題是常見的，只有10%的問題是不同的。
只有這10%需要適應這個組織的特定使命、文化和語言。換句話說，一個成功的商業(yè)領袖也可以領導一個非營利組織，反之亦然。
企業(yè)避免“成長的煩惱”的建議在《變動世界的經(jīng)營者》中，德魯克對于小企業(yè)避免“成長的煩惱”提出了5條建言：
首先，增長需要投資。會耗盡一個企業(yè)的財力。如果企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流，業(yè)務的增長將帶來沉重的流動性壓力，甚至可能迫使不斷增長的業(yè)務枯竭。在這樣的企業(yè)中，利潤只是第二位的。其實對于一個快速成長的企業(yè)來說，利潤只是會計上的一個假象，應該算是應急儲備。其次，成長型企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，至少要提前兩年，最好提前三年，準備好所需的財務結構和資源，不斷融資，維持發(fā)展。
第三，為了避免成長過程中的成長危機，企業(yè)還需要預測其未來的信息需求。企業(yè)成長過程中需要的數(shù)據(jù)不僅僅是反映在會計報表上的數(shù)據(jù)，還有企業(yè)外部的數(shù)據(jù)，尤其是市場數(shù)據(jù)。
第四，想要成長的中小企業(yè)必須專注于技術、產(chǎn)品和市場，避免分心。例如，一家制造商在其本土市場(美國)的年銷售額為1200萬美元，而五年前僅為300萬美元。然后，它開始了國際業(yè)務，在日本建立了一家合資公司，在歐洲建立了兩家小型工廠。經(jīng)過5年的努力，這些合資企業(yè)的銷售額達到150萬美元，實際上每年虧損60萬美元。更糟糕的是，這些項目占用了公司主要員工1/3的時間，他們總是奔波在公司和大阪、漢堡之間“擺平事情”。然而，他們并不能真正解決任何問題，因為他們總是來去匆匆。
第五，中小企業(yè)通常承擔不起頂層管理的成本，但如果要成長，最好提前做好頂層管理的準備，因為這是企業(yè)成長的必要條件。小型成長型企業(yè)通常是從一兩個人的想法開始的。這些企業(yè)家通常非常有遠見、積極進取、有能力、有勇氣，但他們也是普通人。他們也有缺點，在自己不擅長的事情上浪費了太多的時間，使得他們忽略了自己擅長的事情。幾年后，當增長危機來臨時，這樣的企業(yè)通常會不復存在，因為它已經(jīng)失去了當初創(chuàng)始人賦予它的優(yōu)勢。
李老板專注于企業(yè)運營，解密錯誤的薪酬績效和職場文化。做有成果的內(nèi)容，活出有價值的人生！
彼得德魯克說過,如果你理解管理理論，彼得.德魯克管理就是一種
在初創(chuàng)公司，更好的辦法是注重培養(yǎng)和“綻放”人才，發(fā)展每個人和團隊的能力。
工作帶來的最大快樂應該是和可靠的人一起做有趣的事，把同事當成你的生意伙伴。
對于員工來說，不是老板給你一張網(wǎng)去抓一些魚，而是你主動去找一片海，一種更好的捕魚方式，甚至更好的養(yǎng)魚方式，等等。
彼得·德魯克說，“管理應該做的只有一件事，就是如何對抗熵的增加。只有在這個過程中，企業(yè)的活力才會增加，而不是默默消亡?！?/p>
優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型組織最好的狀態(tài)是年輕狀態(tài)，依靠內(nèi)生的組織力量，沒有負擔，充滿憧憬，沒有思考，始于終點；在長期主義范疇中，整合組織的基因、商業(yè)的邏輯、外部環(huán)境和企業(yè)家的個人稟賦，實現(xiàn)組織對環(huán)境的即時反應和對商業(yè)的長期助力。
中國的科技創(chuàng)新模式正在向2.0版本切換。創(chuàng)新2.0時代的關鍵是集成，而不是簡單的復制別人的經(jīng)驗，簡單的疊加各種技術和應用場景。來自基礎科技的創(chuàng)新將全面、深入地改變各行各業(yè)，推動制造業(yè)的整體升級。未來的創(chuàng)新是融合真正的黑科技、硬科技和傳統(tǒng)行業(yè)，實現(xiàn)長期的價值創(chuàng)造和共同發(fā)展。
面對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，章雷提出了“啞鈴理論”。啞鈴的一端是新經(jīng)濟領域的創(chuàng)新滲透。創(chuàng)新已經(jīng)不僅僅局限于消費互聯(lián)網(wǎng)領域，還廣泛滲透到生命科學、新能源、新材料、高端裝備制造、人工智能等領域。啞鈴的另一端是傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即傳統(tǒng)企業(yè)利用科技創(chuàng)新進行轉(zhuǎn)型升級。這不是改變，而是朝著成本更好、效率更高、管理更精細的方向不斷迭代，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值增量。同時，啞鈴的兩端是相連的，是相通的，可以隨時相互借鑒和轉(zhuǎn)化。
不是顛覆科技的力量，而是和諧重建的力量。
投資公牛電器后，高軒積極推進生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的升級再造，努力降本增效，實現(xiàn)符合中國生產(chǎn)實際的精益管理，主要體現(xiàn)在三個方面:
首先，在營銷端引入VOC(客戶聲音)、PSP(問題解決流程)、市場細分、銷售價值等管理工具，進一步協(xié)助公牛電氣進行流程排序和機會識別，幫助一線銷售人員了解市場，制定細化到每個區(qū)域、縣鎮(zhèn)的市場策略，真正定義用戶認可的價值。
其次，在制造端，幫助改善實施現(xiàn)場，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品返修率，實現(xiàn)客戶驅(qū)動的生產(chǎn)模式。
第三，在R&D端引入BPD(爆炸設計工具)，降低識別機會的成本，做到盡善盡美。
比如數(shù)字立式插座就是公牛的代表產(chǎn)品。高軒的精益管理團隊和公牛的R&D團隊，通過對該產(chǎn)品R&D環(huán)節(jié)的精益改進，最終整合減少了16個零部件，每個插座的成本降低了7元多，帶動了生產(chǎn)效率的提升。這一系列的管理提升，幫助公牛電器進一步明確了業(yè)務定位，將市場(市場細分、市場容量、復合增長)、客戶群、競爭對手等信息轉(zhuǎn)化為決策依據(jù)，圈定了目標市場。在此基礎上，利用VSM(價值流程圖)工具梳理關鍵流程，找出改進項和引爆點，完成工具匹配，輸出行動計劃。
2019年，全公牛集團有430項改進，精益管理總收入約1.1億元。更重要的是，精益管理不是一個階段性的任務，而是一個持續(xù)的精益過程，會不斷創(chuàng)造新的效益和效率。
世界上沒有科技企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)之分。優(yōu)秀的企業(yè)總是及時有效地利用一切先進的生產(chǎn)要素來提高運營效率，從而實現(xiàn)可持續(xù)增長。正因為如此，未來所有優(yōu)秀的企業(yè)都將是科技型企業(yè)?；谕瑯拥倪壿?，未來所有優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)都會不斷學習和進化。通過精益生產(chǎn)和技術賦能，每一個在生產(chǎn)線上工作的人也會有活力和動力去提高工作效率。
在堅持長久主義的實踐中，不斷尋找驅(qū)動行業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新力量，通過科技創(chuàng)新和人文精神消除發(fā)展中的問題，實現(xiàn)更具包容性的價值創(chuàng)造。M&A的出發(fā)點不是追求投資規(guī)?；騿渭兊耐顿Y收益。更重要的是判斷技術賦能能否成為驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級的新價值，現(xiàn)有的商業(yè)模式能否通過技術創(chuàng)新得到細化和打磨，被收購公司的長期狀況能否通過引入新的資源得到改善。
教育是人生中最重要、最明智的投資。
如果一個人有理性的好奇心，誠實的品質(zhì)，獨立的思考，再加上一些同理心，長期奮斗的心態(tài)，那么他能不能成功，只是運氣和大數(shù)定律的問題?；蛘哒f，如果你做的事情讓你充滿激情并樂在其中，那么你的成功只是時間問題。
儲存人才，幫助他們形成正能量和能量圈，綻放自己，溫暖他人，是對未來最好的投資。
德魯克管理分享：左手管理，右手信仰
精益生產(chǎn)管理
彼得·德魯克，現(xiàn)代管理學的創(chuàng)始人，被譽為管理學的鼻祖，大師中的大師。他的理論正在被政界、商界、非政府和非營利組織的人研究。在他近96年的生命中，他宣揚的一個重要主題是良好的管理如何將幫派轉(zhuǎn)化為團隊。英特爾總裁安迪·格羅夫、微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨、通用電氣的杰克·韋爾奇、中國海爾的張瑞敏等企業(yè)家都深受德魯克的影響。
一個普遍被忽視的因素是，這位管理學家研究組織的初衷和歸宿，不僅幫助各種組織成長為具有持續(xù)生命力的團隊，而且弄清楚生命力的來源和意義是什么。他1909年出生于匈牙利，是猶太人，但從小就是路德教的正式信徒。直到30-40歲，他才真正在絕望的時候轉(zhuǎn)向基督，把信仰和他的管理理論結合起來，開創(chuàng)了一場管理的革命，祝福了無數(shù)的企業(yè)。
德魯克的信仰告白
如果回顧過去一個世紀的世界歷史，影響人類社會最重要的社會現(xiàn)象是什么？
這曾經(jīng)是德魯克在即將結束自己在這個世界上的人生旅程時，一直在思考的問題。根據(jù)他的判斷，最重要的社會現(xiàn)象不是電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及，也不是別的什么，而是20世紀上半葉公司的興起和20世紀下半葉大型牧教堂的發(fā)展?！督袢栈浇獭冯s志采訪了德魯克。第一個問題是關于為什么晚年他的注意力從公司轉(zhuǎn)向了教會。德魯克對此的回答是，“據(jù)我所知，恰恰相反，我對管理產(chǎn)生興趣是因為我對信仰和制度的興趣?！?/p>
信仰經(jīng)歷絕望。
德魯克寫道，“只有信仰上帝，人才能不絕望。罪的對立面不是美德，而是信仰。信仰就是相信上帝，不可能的事情會變成可能。在他身上，時間和永恒是一體的，生與死是有意義的。相信知識，認為人是被創(chuàng)造的——不是獨立的，不是主人的，不是目的的，不是中心的——而是負責任的，自由的。只有當人們承認他們從根本上是孤獨的，他們才能接受上帝的拯救，并相信上帝永遠與人同在，甚至直到我們死亡的那一刻?！?/p>
至于信仰的實踐，德魯克提醒，不能與今天所謂的“神秘體驗”混為一談，也不能通過練習如何呼吸或沉浸在巴赫的音樂中來實現(xiàn)。“只有通過絕望，通過苦難，通過痛苦和無盡的磨煉，才能實現(xiàn)信仰。信仰不是非理性的、感性的、情緒化的或自發(fā)的。信仰是認真思考和研究、嚴格訓練、完全清醒和節(jié)制、謙遜和服從更高絕對意志的結果...每個人都可能獲得信仰。
組織和人類尊嚴
德魯克認為，社會制度和社會組織本身并不是目的。他們是為高于社會存在的上帝意志服務的工具。其中的人不是達到社會目的的工具。相反，社會是上帝用來完成他賦予人們的使命的。對人的尊重貫穿了德魯克大半輩子的言論。幾十年后，92歲的德魯克在《哈佛商業(yè)評論》一篇題為《他們不是員工，他們是人》的文章中指出:對于任何組織來說，“偉大的關鍵在于發(fā)現(xiàn)人的潛力，并花時間去開發(fā)它?！比绻チ藢θ说淖鹬兀@里的發(fā)展?jié)摿芸赡鼙焕斫鉃榘讶水斪鞴ぞ?，只是為了組織的績效而使用。只有恢復對人的尊重，才能真正釋放人的才能。
德魯克所謂的人，就是他所信仰的造物主賦予的生命。人之所以有尊嚴，有才華，是因為人是按照上帝的形象創(chuàng)造的，這種形象不在于外表，而在于靈魂。
讓凡人做不平凡的事。
德魯克說“尋找人們的潛力并花時間開發(fā)它”本質(zhì)上是自我犧牲的一種表現(xiàn)。一個組織的建立，無論是組織本身，還是組織的領導者和成員，都需要奉獻自己的生命和時間。為了幫助每一個生命展現(xiàn)愛的天賦，德魯克在他的社會生態(tài)學家宣言中聲明:“人的特殊任務——他自己的使命和目標——就是在這樣的創(chuàng)造中展現(xiàn)造物主。
在德魯克看來，從這樣一個維度來看待個人與組織的關系，不僅僅是單純的理想化，實際上可以解決一個非常普遍的現(xiàn)實問題。
“根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的‘優(yōu)秀人才’。一個組織在知識經(jīng)濟和知識社會中脫穎而出的唯一途徑就是讓現(xiàn)有的人產(chǎn)生更多的能力——也就是通過對知識型員工的管理來產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。引用一句老話來說，這個挑戰(zhàn)就是“讓普通人做不平凡的事情?！钡卖斂嗽?002年2月的《哈佛商業(yè)評論》中寫道。
德魯克的核心遺產(chǎn)
作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涵蓋了管理的方方面面?，F(xiàn)在很多我們熟悉的管理理論的概念都是他首先提出來的，比如市場營銷、目標管理、知識型員工等。菲利普·科特勒說，“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理之祖。”
德魯克留給人們的寶貴精神
除非你能正面改變?nèi)藗兊纳睿駝t不要去做；
管理是實踐，不是理論；
想想我該如何為這個社會做貢獻，造福社會。
德魯克的五個主要習慣
“五個主要習慣”是領導特質(zhì)理論的主要流派。德魯克指出，有不同類型的有效管理者，也有不同類型的缺乏有效性的管理者。所以，從類型、性格、智力上很難區(qū)分有效管理者和無效管理者。效率是一種后天養(yǎng)成的習慣。既然是習慣，那就可以學，而且一定要學。他認為，一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五個主要習慣。
1.善于利用有限的時間。
時間是最稀缺的資源，沒有彈性，不可調(diào)節(jié)，不可儲存，不可替代。時間一去不復返，所以總是供不應求。任何工作都需要時間。所以，一個有效的管理者最顯著的特點就是珍惜和利用好有限的時間。包括三個步驟:記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作占用的時間。這是管理有效性的基礎。
2.注重貢獻和工作表現(xiàn)
注重貢獻是成效的關鍵?！柏暙I”是指對外界、對社會、對客戶的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)，還是政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視自己的貢獻，才會凡事為顧客、客戶、病人著想，所有的行為都會考慮是否為客戶盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以實現(xiàn)整體績效為己任。
每個組織都要有三個主要方面的績效:直接結果、價值實現(xiàn)和未來人才發(fā)展。企業(yè)的直接結果是銷售和利潤，醫(yī)院的直接結果是治好病人。價值的實現(xiàn)是指社會效益，如企業(yè)應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才發(fā)展才能保證企業(yè)后繼有人。一個組織如果只能維持今天的成績而忽視明天，就會失去適應能力，無法在變化的明天生存。
3.善于發(fā)揮人的長處
一個有效的管理者應該關注用人的優(yōu)點，而不是他們的缺點。人們從來不問“他能不能和我相處”而是問“他貢獻了什么”和“他能做什么”而不是“他不能做什么”。有效的管理者的任命和晉升是基于一個人能做什么。
4.專注于幾個主要領域，建立有效的工作秩序。
有效的秘訣在于“專注”，有效的管理者必須“身先士卒”、“一心一意”。因為要做的事情很多，而時間畢竟是有限的，總有很多時間是我無法掌控的。因此，有效的管理者應該善于設計有效的工作順序，為自己設計優(yōu)先順序，并集中精力堅持這個順序。
5.有效的決策
管理者的任務有很多，“決策”是管理者特有的任務。一個有效的經(jīng)理會做出有效的決策。決策是一個系統(tǒng)的過程，有明確的要素和一定的步驟。有效的決策必須建立在“許多意見”的基礎上，而不是建立在“一致意見”的基礎上。有效的管理者不會做出太多的決定，但他們做出的決定是重要的。
德魯克關于有效管理者的格言
1.有效是一種習慣，是持續(xù)訓練的綜合體；
2.有效的管理者應該關注機會，而不是問題；
3.有效的管理者堅持把重要的事情放在前面，一次只做一件事；
4.管理者的一項具體任務是將今天的資源投資于創(chuàng)造未來；
5.“專注”是一種勇氣，敢于決定真正應該做什么，真正應該先做什么；
6.要看什么是“恰當?shù)臎Q定”，而不是“人們能接受”什么。
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德魯克管理就是激發(fā)他人內(nèi)心的善意，彼得德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善意 在哪本書里有描述
被稱為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克。同時，他是“當代最經(jīng)久不衰的管理思想家”，一生著述甚豐。本文是彼得·德魯克管理學院創(chuàng)始人邵明·魯先生為紀念德魯克而寫的一篇文章。廣受好評，今天再次推薦給大家，紀念偉大的彼得·德魯克先生。也讓我們反思什么是管理，什么是價值創(chuàng)造。
1999年7月，我拜訪了彼得·德魯克先生，無意中提出了建立一個培訓管理機構的想法。德魯克說，你在做一件很有意義的事情。
他告訴我，中國社會經(jīng)濟發(fā)展的關鍵是人才。人才問題是什么？這是一個管理人才的問題。其他的都可以進口，資金，設備，但是不能靠人才。而且，最重要的是，管理這個東西一定要扎根當?shù)匚幕?/p>
他說，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應自己的文化才能被接受。所以德魯克當時說，你必須培養(yǎng)自己的人，這是不可避免的，這是中國發(fā)展的關鍵問題。只有中國人才能建設中國。
2000年5月，德魯克在給我們的題詞中寫道:“迅速培養(yǎng)有能力的管理人才和企業(yè)家，使他們能夠與世界頂尖選手競爭，這顯然是中國最需要的，也是中國社會和經(jīng)濟成功的關鍵...為中國的管理者和企業(yè)家提供世界上最好的管理知識和工具，不僅對中國，而且對世界都至關重要?！?/p>
管理的本質(zhì):激發(fā)善意。
克萊蒙大學以德魯克的名字命名了管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對管理學的看法，以及這門學科的研究對象是誰。
從這個角度出發(fā)，他談到了管理行為背后的價值觀、信念和承諾。德魯克說管理是一門真正的自由藝術
管理的對象是誰？是一個工作的人類社區(qū)。表面上看，管理的對象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對既可愛又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長處和短處。
任何有經(jīng)驗的經(jīng)理都會明白這一點。管理的本質(zhì)其實就是激發(fā)和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環(huán)境也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人的內(nèi)在潛力，創(chuàng)造價值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質(zhì)。
但是很多人把管理當成工具，認為管理是用來操縱的，因為它的目標是讓工作有結果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強烈反對這個觀點。在他的作品中，有對“胡蘿卜加大棒”的精辟分析(這里可以多說嗎？德魯克是怎么分析的？)。
我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來越差。德魯克原本是政治學和法學的學者，后來成為經(jīng)濟學家，聽過熊彼特和凱恩斯。當時在學術界，管理學是不存在的。
德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭帶來的破壞，財產(chǎn)的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情讓他覺得應該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國，看到了一個新的社會現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機會，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進入一個像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個進入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔責任。那么，是什么決定了一個企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責任呢？答案是管理！
于是德魯克開始學習管理學。那時候管理方面沒有什么知識。一個去企業(yè)學管理的學者，被認為是不務正業(yè)，是自取滅亡。德魯克的導師很同情他，說，你一個有才華的人，怎么會研究這些上不了臺面的東西。你已經(jīng)在經(jīng)濟學和政治學上出了名，你可以有一個光明的未來。
然而，德魯克研究和建立管理科學的出發(fā)點并不是為了個人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會問題。
企業(yè)的宗旨:創(chuàng)造客戶。
所有商學院都有教授“戰(zhàn)略”的課程。他們的策略從哪里開始？他們的策略是假設企業(yè)的目的已經(jīng)達到，現(xiàn)在的任務是如何實現(xiàn)。
德魯克也講戰(zhàn)略。他有一本書《結果管理》，講的是戰(zhàn)略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業(yè)明確目的。這很有意思，因為企業(yè)不是一個人組成的。企業(yè)的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢，員工的目的可能是有工作，經(jīng)理的目的可能是升職。但是，企業(yè)的目的不是讓你有事做，賺錢，公益組織也沒有這樣的目的。學校的目的不是讓老師有書教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有執(zhí)業(yè)的地方。學校為學生而存在，醫(yī)院為病人而存在。企業(yè)呢？企業(yè)是為需要的人服務的，是為那些客戶服務的。因為社會上有些人可能有一些未被滿足的需求，有些企業(yè)看到了這個市場缺口和這個薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)將設計一種產(chǎn)品和一種服務來滿足這種需求。有需要的人看看，這個東西對我有用。以前沒有，現(xiàn)在有了。你要多少錢？我愿意買它。那么，歸根結底，企業(yè)的目的是什么？
企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶。請注意，德魯克說的不是讓顧客滿意，而是創(chuàng)造顧客。企業(yè)要開發(fā)新客戶，創(chuàng)造客戶。德魯克一直說，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果用一個“更高”的詞，就是說企業(yè)本質(zhì)上是“利他的”，本質(zhì)上是承擔社會責任。這并不是說企業(yè)賺錢后捐點錢來承擔社會責任，而是說企業(yè)的存在就是在承擔社會責任，因為你創(chuàng)造了客戶，生產(chǎn)了產(chǎn)品和服務。賺錢只是你為客戶創(chuàng)造價值之后的副產(chǎn)品。是結果而不是目的。
管理應該讓生活有意義。
一個企業(yè)要生存，也必須有經(jīng)濟回報，有利潤，有資本再投資。但是，如果你真的只是為了錢去做，你可能會賺錢，但可能根本不會創(chuàng)造價值。比如索羅斯，他很有智慧，開發(fā)了很多投機工具，還寫了一本書《金融煉金術》。但是索羅斯創(chuàng)造價值了嗎？我不這么認為。他只是用金融技巧把別人創(chuàng)造的財富轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺了錢，但沒有創(chuàng)造價值，這違背了企業(yè)的宗旨。它只能存活一段時間。
德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個有名氣、有眼力、有社會地位的成功企業(yè)家。他教你如何通過工作讓生活變得有意義。這個有意義的基礎一定是為他人創(chuàng)造價值和福利。
所以我說，管理學不是成功學，也不是生存學。當然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點是，管理是成功的科學，每個人都在照看成功的企業(yè)家。只要創(chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學習管理，你得向他們學習。我不是說所有成功的人都不值得學習。我是說我們應該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創(chuàng)造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉(zhuǎn)移價值。現(xiàn)實中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創(chuàng)造價值，為社會帶來利益，推動社會進步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處。
他們可能今天做這個，明天做那個。在一個環(huán)境中這樣做可能會在另一個環(huán)境中偏離最初的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們對社會造成的，將是貢獻和破壞并存，教人學習有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費者價值的錯誤也不足為奇。好的企業(yè)家會反思并努力消除這種負面的社會影響，在創(chuàng)造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當我們贊美一個企業(yè)家時，我們贊美的是他創(chuàng)造價值的行為，這并不意味著他必須不犯錯誤。相反，當我們批評一個企業(yè)家時，我們批評的是具體的行為，并不意味著否定他對價值創(chuàng)造的貢獻。要避免陷入社會上的人非黑即白，有輸有贏的認知誤區(qū)。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業(yè)家進一步反思和梳理自己的商業(yè)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家。
領導就是改善人的狀態(tài)。
德魯克如何定義領導力？德魯克說:領導力就是把一個人的精神境界提升到前所未有的高度，把一個人的責任感提升到前所未有的高度。那么，一個人的潛能，持續(xù)的創(chuàng)新力量就能被開發(fā)出來，他就能做出那種以前連做夢都想不到的成就。領導力本身的定義就是，如果有人跟著你，你就是領導者。最重要的是你把人引向哪里。
所以作為領導，除了領導或者誤導，別無選擇。很多偉大的領導者其實是在誤導領導者，而不是領導領導者。
領導不是中立的，不是說跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營銷，歷史上最成功的營銷人可能是希特勒和他的宣傳部長戈培爾。當時，他們不僅愚弄了所有的德國人，甚至還愚弄了全世界的人。西方國家很多人覺得希特勒帶來了希望，沒有看到希特勒的本質(zhì)。這就是“成功的”營銷。
“謊言重復一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業(yè)家和管理者應該思考一下。在你創(chuàng)業(yè)的過程中，你的經(jīng)營管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅持的，背后的不同之處。他的名字是價值觀、信仰和承諾。
德魯克說，這些東西騙不了人，就像一個人不誠實，騙不了人一樣。企業(yè)家和管理者的任何管理行為都受到價值觀的影響。你為什么選擇做這個而不是那個？為什么選擇做這個不做那個？為什么選擇這個人而不是那個人？你為什么選擇和這個人合作而不是那個人？為什么選擇這個績效評價標準？為什么倡導這個方向？這些行為的背后是價值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個東西騙不了人。
說到價值觀，大多數(shù)人認為價值觀是看不見摸不著的。其實一個企業(yè)背后都有價值觀，不管是目的，領導，還是營銷。
價值觀、信仰和承諾
目標管理和自我控制，這是德魯克設計的著名工具——通過建立目標和實現(xiàn)目標的自我控制來實施管理——應該是這樣一個全面的解釋。管理和自我控制翻譯的不好，但是它統(tǒng)一了個人的價值觀、長處、期望目標和組織對社會、客戶和期望目標的承諾，并使它們盡可能一致。如果你能做到這一點，你的潛力就會被發(fā)揮出來，你就會有成就感。同時，組織將實現(xiàn)其市場目標，創(chuàng)造社會價值，發(fā)揮其社會功能。
如果管理者能夠透徹理解每一個管理工具、每一個管理方法、每一個管理行為、每一個管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會越來越一致，而不矛盾。他們會成為有覺悟的、帶來正能量的、給社會帶來進步的成功企業(yè)家。否則，你可能會暫時取得一些成功，但這些成功的背后，其實給社會帶來的是毀滅。
我覺得企業(yè)家、從業(yè)者、管理者學習德魯克最重要的是理解背后的原理。這樣才不會浪費你寶貴的善意和創(chuàng)造潛力，也不會浪費你的追隨者的善意和潛力。要實現(xiàn)這個目標，創(chuàng)業(yè)者需要學習理論，刨根問底，總要有一把尺子來建立自己的坐標系，那就是價值觀、信念和承諾。管理者必須時刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們?nèi)祟惐仨毞暮妥鹬厮?。在宗教上，他們稱之為宗教信仰。
在中國，儒家沒有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準則。我覺得德魯克的管理也提供了這樣一個窗口。德魯克的管理與我們的創(chuàng)業(yè)行為和事業(yè)最為接近。每個管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當你走進德魯克管理學的大門，你會發(fā)現(xiàn)，背后引領的是終極真理，引領它的是信念，而不是信仰！
我想這就是德魯克的管理學對我們現(xiàn)在的中國市場、中國社會、中國企業(yè)家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值。
作者介紹:
陸，彼得德魯克管理學院創(chuàng)始人，光華社會企業(yè)董事長。2001年在克萊蒙大學德魯克研究生院師從彼得·德魯克先生。38年工作經(jīng)驗，22年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，先后創(chuàng)辦多家企業(yè)，涉及多個行業(yè)。目前，他領導下的光華社會企業(yè)涉足證券和實業(yè)投資、管理培訓和慈善事業(yè)。1999年，在德魯克先生的親自指導和參與下，北京光華管理培訓中心成立。2007年，學校更名為彼得·德魯克管理學院，致力于為中國的在職管理者和企業(yè)家提供實用的管理培訓。
德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能，德魯克管理者必須卓有成效
德魯克:管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛力！
【德魯克研究和建立管理學的出發(fā)點不是為了個人的成就，而是為了解決痛苦的社會問題?！?/p>
彼得·德魯克說管理是一門真正的自由藝術，然而，德魯克的思想管理可能與許多人所理解的大相徑庭。學習德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會浪費你寶貴的善意和與生俱來的創(chuàng)造力。1999年7月，我拜訪了peter drucker先生，并向他提出了建立manbetx會員組織的想法。德魯克說，你在做一件很有意義的事情。他告訴我，中國社會經(jīng)濟發(fā)展的關鍵是人才。人才問題是什么？這是一個管理人才的問題。其他的都可以進口，資金，設備，但是不能靠人才。此外，最重要的是，管理必須扎根于當?shù)匚幕?。他說，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應自己的文化才能被接受。所以德魯克當時說，你必須培養(yǎng)自己的人，這是不可避免的，這是中國發(fā)展的關鍵問題。只有中國人才能建設中國。2000年5月，德魯克在給我們的題詞中寫道:“迅速培養(yǎng)有能力的管理人才和企業(yè)家，使他們能夠與世界頂尖選手競爭，這顯然是中國最需要的，也是中國社會和經(jīng)濟成功的關鍵...為中國的管理者和企業(yè)家提供世界上最好的管理知識和工具，不僅對中國，而且對世界都至關重要。”1管理的本質(zhì):激發(fā)善意和潛能。克萊蒙大學以德魯克的名字命名了它的管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對管理學的看法，以及這門學科的研究對象是誰。從這個角度出發(fā)，他談到了管理行為背后的價值觀、信念和承諾。德魯克說管理是真正的文科管理的對象是誰？是人類的勞動共同體。表面上看，管理的目的是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對既可愛又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長處和短處。任何有經(jīng)驗的經(jīng)理都會明白這一點。管理的本質(zhì)其實就是激發(fā)和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環(huán)境也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人的內(nèi)在潛力，創(chuàng)造價值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質(zhì)。但是很多人把管理當成工具，認為管理是用來操縱的，因為它的目標是讓工作有結果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強烈反對這個觀點。在他的作品中，有對“胡蘿卜加大棒”的精辟分析。胡蘿卜是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人的弱點，即人性中的貪婪和恐懼來操縱工人，這與管理的本質(zhì)背道而馳。我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來越差。在發(fā)達國家，即使對體力勞動者也不行，但對知識勞動者來說，哪里都不行。管理者沒有大棒可用，胡蘿卜越來越?jīng)]有刺激。德魯克原本是政治學和法學的學者，后來成為經(jīng)濟學家，聽過熊彼特和凱恩斯。當時在學術界，管理學是不存在的。德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭帶來的傷害，生命財產(chǎn)的毀滅，知識精英的毀滅，文化的毀滅。對人類的同情讓他覺得應該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國，看到了一個新的社會現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機會，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進入一個像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個進入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔責任。那么，是什么決定了一個企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責任呢？答案是管理！于是德魯克開始學習管理學。當時管理學沒有任何學術地位，也沒有成為一門學科。一個去企業(yè)學管理的學者，被認為什么都沒做對，自取滅亡。德魯克的導師很同情他，說，你一個有才華的人，怎么會研究這些上不了臺面的東西。你已經(jīng)在經(jīng)濟學和政治學上出了名，你可以有一個光明的未來。然而，德魯克研究和建立管理科學的出發(fā)點并不是為了個人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會問題。2企業(yè)的宗旨:創(chuàng)造客戶。商學院都有教授“戰(zhàn)略”的課程。他們的戰(zhàn)略從哪里開始？他們的策略是假設企業(yè)的目的已經(jīng)達到，現(xiàn)在的任務是如何實現(xiàn)。德魯克也講戰(zhàn)略。他有一本書《結果管理》，講的是戰(zhàn)略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業(yè)明確目的。這很有意思，因為企業(yè)不是一個人組成的。企業(yè)的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢，員工的目的可能是有工作，經(jīng)理的目的可能是升職。但是，企業(yè)的目的不是讓你有事做，賺錢，公益組織也沒有這樣的目的。學校的目的不是讓老師有書教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有執(zhí)業(yè)的地方。學校為學生而存在，醫(yī)院為病人而存在。企業(yè)呢？企業(yè)是為需要的人服務的，是為那些客戶服務的。因為社會上有些人可能有一些未被滿足的需求，有些企業(yè)看到了這個市場缺口和這個薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)將設計一種產(chǎn)品和一種服務來滿足這種需求。有需要的人看看，這個東西對我有用。以前沒有，現(xiàn)在有了。你要多少錢？我愿意買它。那么，歸根結底，企業(yè)的目的是什么？企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶?；蛘吒唧w地說，創(chuàng)造客戶想要的價值。請注意，德魯克說的不是讓顧客滿意，而是創(chuàng)造顧客。企業(yè)要開發(fā)新客戶，創(chuàng)造客戶。德魯克一直說，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果用一個“更高”的詞，就是說企業(yè)本質(zhì)上是“利他的”，本質(zhì)上是承擔社會責任。這并不是說企業(yè)賺錢后捐點錢來承擔社會責任，而是說企業(yè)的存在就是在承擔社會責任，因為你創(chuàng)造了客戶，生產(chǎn)了產(chǎn)品和服務。賺錢只是你為客戶創(chuàng)造價值之后的副產(chǎn)品。是結果而不是目的。管理必須讓生活有意義。企業(yè)也要有經(jīng)濟回報，有利潤，有資本再投資，才能生存。但是，如果你真的只是為了錢去做，你可能會賺錢，但可能根本不會創(chuàng)造價值。比如索羅斯，他很有智慧，開發(fā)了很多投機工具，還寫了一本書《金融煉金術》。但是索羅斯創(chuàng)造價值了嗎？我不這么認為。他只是用金融技巧把別人創(chuàng)造的財富轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺了錢，但沒有創(chuàng)造價值，這違背了企業(yè)的宗旨。它只能存活一段時間。德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個有名氣、有眼力、有社會地位的成功企業(yè)家。他教你如何通過工作讓生活變得有意義。這個有意義的基礎一定是為他人創(chuàng)造價值和福利。所以我說，管理學不是成功學，也不是生存學。當然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點是，管理是成功的科學，每個人都在照看成功的企業(yè)家。只要創(chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學習管理，你得向他們學習。我不是說所有成功的人都不值得學習。我是說我們應該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創(chuàng)造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉(zhuǎn)移價值?，F(xiàn)實中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創(chuàng)造價值，為社會帶來利益，推動社會進步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與他們的積極行為相沖突。他們有許多矛盾之處。今天可能做這個，明天可能做那個。在這種環(huán)境下這樣做，在另一種環(huán)境下可能會偏離原來的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們會對社會有貢獻，也會破壞社會，教人有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費者價值的錯誤也不足為奇。好的企業(yè)家會反思并努力消除這種負面的社會影響，在創(chuàng)造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當我們贊美一個企業(yè)家的時候，我們贊美的是他創(chuàng)造價值的行為，并不代表他沒有錯誤。相反，我們批評一個企業(yè)家，批評的是具體的行為，并沒有否定他創(chuàng)造的價值。我們要避免陷入“非黑即白”、“勝負難分”的認知誤區(qū)。文科管理的目的就是幫助這些可敬的、往往不一致的企業(yè)家，讓他們進一步反思和梳理自己的經(jīng)營決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家。4領導力是人的境界提升。德魯克是如何定義領導力的？德魯克說，領導力就是把自己的視野提升到一個更高的層次，把自己的成就提升到一個更高的標準，錘煉自己的人格，使之超越通常的局限。那么，我們就可以開發(fā)一個人的潛能和持續(xù)的創(chuàng)新動力，讓他做出那種以前連想都不敢想的成就。領導的定義就是有人跟著你，你就是領導。最重要的是你把人引向哪里。所以作為領導，除了領導或者誤導，別無選擇。很多所謂的大領導其實是誤導領導，不是領導領導。領導不是中立的，不是說跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營銷，歷史上最成功的營銷人可能是希特勒和他的宣傳部長戈培爾。當時，他們不僅愚弄了所有的德國人，甚至愚弄了全世界的人。在他們發(fā)動戰(zhàn)爭之前，西方國家很多人都覺得希特勒帶來了希望，沒有看到希特勒的本質(zhì)。這就是“成功的”營銷?！爸e言重復一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業(yè)家和管理者應該思考一下。在你創(chuàng)業(yè)的過程中，你的經(jīng)營管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅持的，背后的不同之處。他稱之為“價值觀、信仰和承諾”。德魯克說，這些東西騙不了人，就像一個人不誠實，騙不了人一樣。企業(yè)家和管理者的任何管理行為，一舉一動，都是受價值觀支配的。你為什么選擇做這個而不是那個？為什么選擇做這個不做那個？為什么選擇這個人而不是那個人？你為什么選擇和這個人合作而不是那個人？為什么選擇這個績效評價標準？為什么倡導這個方向？這些行為的背后是價值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個東西騙不了人。說到價值觀，大多數(shù)人認為價值觀是看不見摸不著的。其實一個企業(yè)背后都有價值觀，不管是目的，領導，還是營銷。5.價值觀、信念和承諾目標和自我控制管理，這是德魯克設計的一個著名工具——通過建立目標和實現(xiàn)目標的自我控制來實施管理——應該是這樣一個全面的解釋?！澳繕斯芾砗妥晕铱刂啤钡姆g不是很好，但是它把個人的價值觀、長處、期望的目標和組織對社會、客戶、顧客的承諾。如果你能做到這一點，你的潛力就會被發(fā)揮出來，你就會有成就感。同時，組織將實現(xiàn)其市場目標，創(chuàng)造社會價值，發(fā)揮其社會功能。如果管理者能夠透徹理解每一個管理工具、每一個管理方法、每一個管理行為、每一個管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會越來越一致，而不矛盾。他們會成為有覺悟的、帶來正能量的、給社會帶來進步的成功企業(yè)家。否則，你可能會暫時取得一些成功，但這些成功的背后，其實給社會帶來的是毀滅。我覺得企業(yè)家、從業(yè)者、管理者學習德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會浪費你寶貴的善意和與生俱來的創(chuàng)造潛力，也不會浪費你的追隨者的善意和潛力。要實現(xiàn)這個目標，創(chuàng)業(yè)者需要學習理論，刨根問底，時刻有一把尺子來建立自己的坐標系。這些是價值觀、信念和承諾。管理者必須時刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們?nèi)祟惐仨毞暮妥鹬厮?。在宗教上，他們稱之為宗教信仰。在中國，儒家沒有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準則。我想德魯克的管理也提供了這樣一個窗口和渠道。德魯克的管理最接近我們企業(yè)家的行為和職業(yè)。每個管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當你走進德魯克管理學的大門，你會發(fā)現(xiàn)，背后引領的是終極真理，引領它的是信念，而不是信仰！我想這就是德魯克的管理學對我們現(xiàn)在的中國市場、中國社會、中國企業(yè)家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值。
德魯克認為管理是一種無形的力量，德魯克認為有效的管理者
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所以我說，管理學不是成功學，也不是生存學。當然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價值的成功，給別人帶來利益的成功。這不一樣。目前，中國流行的觀點是，管理是成功的科學，每個人都在照看成功的企業(yè)家。只要創(chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺得他做的事情一定值得效仿。要學習管理，你得向他們學習。我不是說所有成功的人都不值得學習。我是說我們應該研究成功人士的行為。這個成功的人可能創(chuàng)造了價值，但也有可能他的一些行為會破壞和轉(zhuǎn)移價值?，F(xiàn)實中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說的創(chuàng)造價值，為社會帶來利益，推動社會進步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處。他們可能今天做這個，明天做那個。在一個環(huán)境中這樣做可能會在另一個環(huán)境中偏離最初的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們對社會造成的，將是貢獻和破壞并存，教人學習有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費者價值的錯誤也不足為奇。好的企業(yè)家會反思并努力消除這種負面的社會影響，在創(chuàng)造客戶價值的過程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當我們贊美一個企業(yè)家時，我們贊美的是他創(chuàng)造價值的行為，這并不意味著他必須不犯錯誤。相反，當我們批評一個企業(yè)家時，我們批評的是具體的行為，并不意味著否定他對價值創(chuàng)造的貢獻。要避免陷入社會上的人非黑即白，有輸有贏的認知誤區(qū)。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業(yè)家進一步反思和梳理自己的商業(yè)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家。
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我想這就是德魯克的管理學對我們現(xiàn)在的中國市場、中國社會、中國企業(yè)家、中國管理者、中國知識工作者最大的意義和價值。
現(xiàn)代管理學之父—彼得?德魯克的重要語錄（一）（推薦收藏）
話不多說，直接上圖。
1.傳統(tǒng)的人力管理方式不把人力視為資源，而是視為成本。
2.沒有任何決策造成的影響和后果，比人事決策更有影響力。
3.從人事決策可以看出一個管理者的能力。
4.人事決策不是減少員工的弱點，而是充分發(fā)揮員工的長處。
5.如果連一個平庸、諂媚、聰明的人都能得到回報，那么這個企業(yè)就走下坡路了。因為這個企業(yè)只會鼓勵這樣的人。
6.世界上沒有“全能”的人。“有能力”只是表現(xiàn)在某個方面。
7.一線經(jīng)理是權力和責任的樞紐。只有當他們超越他們的權力時，他們才會將他們的管理轉(zhuǎn)移到下一個更高的級別。換句話說，基層管理者是組織的基礎。
8.管理者的最終任務是引導員工的積極性和希望。
9.關鍵的提升是將員工提升為未來高級管理層的候選人。
10.最好的機會必須與最有能力、表現(xiàn)最好的人才相匹配。
11.哪里有高峰，哪里就有深谷。沒有人能成為十項全能。
12.管理者應該關注人的長處，而一些小缺陷可以忽略，除非這些缺陷會影響他現(xiàn)有長處的發(fā)揮。
13.一流的人才必須被分配到最有可能產(chǎn)生最大效益的領域。
14.必須讓員工感到他們的工作具有挑戰(zhàn)性。
15.生產(chǎn)不是工具對材料的應用，而是邏輯對工作的應用。
16.越優(yōu)秀的人越容易犯錯，因為他經(jīng)常嘗試新事物。
17.強迫無能的人留下來是不對的。最好的辦法就是請不稱職的人回到原來的崗位。
18.如果一個管理者不問他的下屬他們能先做什么，就相當于潛在的事實是他的下屬什么都不會先做。
19.今天的組織需要一群平凡的人去做不平凡的事。
20.管理者必須真正減少物質(zhì)獎勵的必要性，而不是用物質(zhì)獎勵做誘餌。如果物質(zhì)獎勵只是在大幅度提高時才產(chǎn)生激勵效果，采用物質(zhì)獎勵會適得其反。雖然大幅度增加獎勵可以達到預期的激勵效果，但是付出的代價太大，超過了激勵帶來的回報。
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現(xiàn)代管理學之父—彼得?德魯克的重要語錄（三）（推薦收藏）
1.在溝通之前，首先要知道對方期望聽到什么。
2.為了得到有效的管理，管理者應該總是花時間與下屬交談。
3.管理者要經(jīng)常問下屬:你有什么不同意見嗎？
4.如果符合對方的期望、價值觀和目標，溝通就會很有力量。
5.管理者應該有足夠的時間去說服反對者，或者在不影響決策完整性的情況下做出小的讓步來獲得他們的支持。
6.一個組織的建立不是靠實力，而是靠信任。
7.管理者的人際關系能創(chuàng)造生產(chǎn)力，這是良好人際關系的唯一定義。
8.管理者每天需要花費大量的時間來修改或放棄昨天的行動或決定。其實管理者可以減少這些不再產(chǎn)生結果的任務，從而縮短浪費在這些事情上的時間。
9.時間是最寶貴的資源。如果你不懂時間管理，你什么也管理不了。
10.管理者的大部分時間都浪費在了一些必須要做卻沒有效果或者效果有限的事情上。
1.懂得如何利用時間的管理者可以通過規(guī)劃取得成果。
12.管理者提高工作效率的第一步是記錄實際使用的時間。
13.“如果這個事情不做，會有什么后果？”如果答案是完全沒有效果，那我們就不應該再做了。
14.無論職位多高，沒有一個管理者能夠因為浪費工作時間而引起別人的尊重。
15.要避免浪費別人的時間，有一個很簡單的方法，就是去問別人。
16.高效的管理者唯一的共同點就是把正確的事情做好，砍掉不必要的工作。
17.一個企業(yè)再簡單，管理再有條理，還是會有很多事情要處理，但總會有資源不足的時候。
18.對于管理者來說，最困難的決定是確定哪些事情可以暫時留下來處理。
19.一個經(jīng)理能成就許多大事的秘訣是一次只做一件事。
20.許多經(jīng)理更擔心他們沒有得到“應有的”權力。因此，他們的工作效率很低。
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現(xiàn)代管理學之父—彼得?德魯克的重要語錄（五）（推薦收藏）
1.你的優(yōu)勢在哪里？這是你認識自己時最重要的命題。
2.從“沒能力”進步到“一般”，比從“表現(xiàn)一流”進步到“狀態(tài)極佳”，要付出更多的努力。
3.如果一個人把工作當成生命的全部，他會盡力保住自己在公司的位置，打壓潛在的競爭對手。
4.有時一個變化，無論是微小的還是巨大的，都能刺激人。
5.想要經(jīng)營好自己接下來的職業(yè)生涯，條件只有一個，那就是盡早做好規(guī)劃。
6.如果我們盲目預測未來，只會讓我們懷疑自己現(xiàn)在在做什么。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正是因為我們無法準確預測未來。
7.戰(zhàn)略規(guī)劃是思考、分析、想象和決策的應用，強調(diào)責任。
8.善于利用結構趨勢的人很容易成功。如果想逆勢而上，不僅難度極大，而且無望。
9.創(chuàng)造未來的真正意義是創(chuàng)造不一樣的事業(yè)。
10.客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。沒有客戶，企業(yè)就會失去生存條件。
11.管理者經(jīng)常會問:作為決策依據(jù)的前提條件是否已經(jīng)“過時”？
12.如果不著眼于未來，最強大的公司也會陷入困境。
13.管理者面臨的問題不是企業(yè)明天應該做什么，而是“今天必須為未來做什么準備”。
14.除了在一個領域取得成功，一個偉大的企業(yè)至少要在許多知識領域出類拔萃。
15.核心優(yōu)勢是可以將企業(yè)的特殊能力與客戶所看重的價值有機結合起來。
16.他們更關注自己不擅長的事物或領域。
17.有哪些事情是我們過去一段時間沒做好，而對手不費吹灰之力就做好的？
18.任何成功的企業(yè)，除了在一個領域做得極其出色之外，還應該精通其他領域的知識。
19.管理者要仔細研究對手:這個企業(yè)有什么優(yōu)勢？你在哪些方面表現(xiàn)極其出色？
20.每一個組織，不僅僅是一個企業(yè)，都需要一個核心競爭力:創(chuàng)新。
21.企業(yè)要不斷地調(diào)查客戶:我們?yōu)槟闾峁┑姆沼心男┦瞧渌髽I(yè)沒有的？
完成了。
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現(xiàn)代管理學之父—彼得?德魯克的重要語錄（四）（推薦收藏）
1.注重貢獻是提高有效性的關鍵。
2.有效的管理者會問同事和下屬:你需要我提供什么支持來增強你對組織的貢獻？
3.“我能貢獻什么？”問題是要找到這份工作未被發(fā)掘的潛力。
4.人是按照自己的目標和要求成長的，尤其是知識型員工。
5.經(jīng)理們會努力讓他們的知識成為組織成長的機會。
6.效果本身一定來自于對機會的利用，而不僅僅是為了解決問題。
7.每個人都面臨很多選擇，但任何機會都意味著責任。
8.先知道自己適合什么，然后高標準要求自己。
9.自我管理是管理的一次偉大革命。他要求每個人都要投入全部精力，用老板的心態(tài)去思考和行動。
10.在一個選擇多元的時代，年輕人經(jīng)常被問到的問題不再是“做什么”，而是“做什么”。
11、管理者必須把創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)作為工作和持續(xù)活動的常態(tài)。
12.只有接受了重要的工作，才會覺得自己重要。
13.追求卓越是自我成長的第一命題，能帶給我們成就感和自尊。
14.為自我成長負責的不是老板，而是我自己。
15.對于每個人的成長，最重要的不是職位，而是責任感。
16.改變自己很難成功，但一定要努力改進工作方法。
17.一個人要想有所成就，就要有一顆苛求細節(jié)的心。
18.每個人都應該專注于一份能創(chuàng)造成就的工作。
19.只有不斷刷新對工作的認識，才能發(fā)揮自己最大的潛力。
20.如果你想真正更新自己，你必須為別人創(chuàng)造意想不到的成功。
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管理大師彼得.德魯克在()一書中，德魯克自我管理七個
問題5:我屬于哪里？少數(shù)人很早就知道他們屬于何處，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬于哪里。已經(jīng)知道自己在大公司做不好的人，要學會拒絕在大公司工作。已經(jīng)知道自己不適合做決策的人，要學會拒絕做決策工作。同樣重要的是，知道以上三個問題的答案也能使一個人平靜地接受一個機會、一個邀請或一項任務。“是的，我會做到的。但是根據(jù)我自己的特點，我會這樣做，做這樣的組織安排，處理好涉及到的關系。這是我應該在這個時間框架內(nèi)實現(xiàn)的，因為這就是我?！背晒Φ穆殬I(yè)生涯不是事先計劃好的，而是當人們知道自己的優(yōu)勢、工作方法和價值觀后，準備好抓住機會時，就會自然而然地到來。知道自己的歸屬，可以讓一個起初勤奮、能干但平庸的普通人，成為一個優(yōu)秀的工作者。
問題6:我應該做出什么貢獻？綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什么？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：
現(xiàn)在的情況有什么要求？鑒于我的優(yōu)勢、工作方式和價值觀，我如何才能為需要完成的任務做出最大貢獻？最后，必須達到什么樣的結果才能產(chǎn)生重要影響？不可能——甚至特別有效——看得太遠。一般來說，如果一個計劃的時間跨度超過18個月，就很難明確具體。因此，在大多數(shù)情況下，我們應該問的問題是:在未來一年半的時間里，我在哪里可以取得有效的成果？如何達到這樣的結果？在回答這個問題時，我們必須權衡幾個方面:首先，這些結果應該是很難達到的——用現(xiàn)在的流行語來說，就是要有“拉伸”。不過，這些成績應該也是我們力所能及的。設定一個無法實現(xiàn)或者只能在不太可能的情況下實現(xiàn)的目標，根本不能稱之為雄心勃勃。簡直蠢到家了。其次，這些結果要有意義，要有一定的影響。最后，結果應該清晰可見，如果可能的話，還應該可以衡量。在確定了要達到的結果之后，我們就可以制定出行動方案:做什么，從哪里開始，如何開始，目標是什么，多長時間完成。
問題7:你對人際關系負責嗎？
除了少數(shù)偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人靠自己取得成就。不管是組織成員還是個體戶，大多數(shù)人都要和別人合作，而且是有效合作。要實現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關系負責。這包括兩個部分:
第一件事是接受別人是和你一樣的個體這一事實。他們會堅持展現(xiàn)作為人類的個性。也就是說，他們也有自己的長處，自己的處事方式，自己的價值觀。因此，為了提高效率，你必須了解你的同事的長處、工作方法和價值觀。這個道理聽起來很容易理解，但真正關注的人很少。
一個習慣寫報告的人就是一個典型的例子——他在第一份工作就養(yǎng)成了寫報告的習慣，因為他的老板是一個讀者，即使下一任老板是一個聽眾，這個人還會繼續(xù)寫肯定沒有結果的報告。所以這個老板肯定會認為這個員工愚蠢無能懶惰，肯定干不好。但是，如果員工事先研究了新老板的情況，分析了這個老板的工作風格，這種情況本來是可以避免的。
老板既不是頭銜，也不是組織圖上的“職能”。他們是獨立的個體，他們有權以自己最舒服的方式工作。和他們一起工作的人有責任去觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應的自我調(diào)整，以適應老板最有效的工作方式。其實這就是“管理”你老板的秘訣。
已經(jīng)知道自己在大公司做不好的人，要學會拒絕在大公司工作。已經(jīng)知道自己不適合做決策的人，要學會拒絕做決策工作。同樣重要的是，知道以上三個問題的答案也能使一個人平靜地接受一個機會、一個邀請或一項任務。
你有權利用你自己的方式工作，而不是用你自己的方式。重要的是他們能否有所作為，他們持有什么樣的價值觀。至于工作方式，人各有不同。提高效率的第一個秘訣是了解與你一起工作和依賴的人，以便利用他們的長處、工作方法和價值觀。工作關系要建立在工作和人的基礎上。
人際責任的第二部分是溝通責任。當我或其他人開始向一個組織咨詢時，我們聽到的第一件事是與性格沖突有關的。這些沖突大多是由:人們不知道別人在做什么，他們是如何工作的，以及他們關注的是什么樣的貢獻和期望什么樣的結果。這些人不了解情況的原因是他們不問，結果不明。
這種不問情況的做法，與其說是人類愚蠢的反映，不如說是歷史的結果。在過去，人們不必告訴任何人這些情況?，F(xiàn)在，大多數(shù)人和有不同任務和責任的人一起工作。營銷副總可能有銷售背景，對銷售無所不知，但對以前沒做過的事情，如定價、廣告、包裝等，卻一無所知。
所以，那些做這些工作的人必須確保營銷副總裁明白他們正在努力做什么，為什么要做，他們將如何做，以及他們期望達到什么樣的結果。如果營銷副總裁不知道這些高層次、知識型的專業(yè)人士在做什么，錯主要在后者，而不是他自己。另一方面，營銷副總裁的職責是確保他的所有同事都知道他們對營銷的看法:他的目標是什么，他如何工作，他對自己和同事的期望是什么。
即使有些人知道承擔人際關系責任的重要性，但他們與同事的溝通往往不足。他們總是擔心別人會認為自己是放肆、愚蠢和好奇的人。他們錯了。因為我們看到，每當有人來找他的同事說:“這是我擅長的。這是我做事的方式。這是我的價值觀。這是我打算做出的貢獻，也是我應該取得的成就?！边@個人總是得到這樣的回答:“這個很有幫助，但是你為什么不早點告訴我呢？”如果一個人繼續(xù)問，“那么，我需要了解你的優(yōu)勢、你的工作風格、你的價值觀和你計劃做出的貢獻是什么？”他會得到類似的回答——根據(jù)我的經(jīng)驗，無一例外。
事實上，知識工作者應該向每一個和他們一起工作的人提出這樣的問題，無論是下屬、上級、同事還是團隊成員。而且，你每次問這樣的問題，都會得到這樣的回答:“謝謝你問我。但你為什么不早點問我？”組織不再基于權力，而是基于信任。人與人之間的相互信任，不一定意味著彼此喜歡，而是彼此了解。所以，人對自己的人際關系負責是絕對必要的。這是一種義務。
無論一個人是公司的一員，還是公司的顧問、供應商、經(jīng)銷商，他都需要對所有的同事負起這個責任。所謂的同事，是指他在工作中依賴的同事，以及依賴他的人。
歡迎，謝謝轉(zhuǎn)發(fā)。
管理大師彼得德魯克所說的創(chuàng)新機遇的來源包括，管理大師彼得德魯克曾說營銷的目標是
讀了彼得·德魯克的幾本書后，我對他產(chǎn)生了濃厚的興趣。
彼得·德魯克開創(chuàng)了管理學，在此之前沒有系統(tǒng)的管理思想。但是德魯克不僅僅是一名管理科學家。他的思想涵蓋了經(jīng)濟學、心理學、統(tǒng)計學、政治學、社會學、歷史學和哲學。他自稱為社會生態(tài)學家。從他后來的管理學研究來看，他或多或少借鑒或繼承了他的主要思想。他所倡導的企業(yè)社會責任、目標管理、知識管理等理念，在現(xiàn)實中依然熠熠生輝。1999年，他的著作《從公司的概念、管理的實踐、管理:任務、責任、實踐到21世紀的管理挑戰(zhàn)》仍然暢銷。基本上，它們可以說是管理的圣經(jīng)。
一生
應該說，德魯克是一個很有趣的人。首先，德魯克是受過良好教育的富二代。他和當今網(wǎng)絡名人中的富二代的共同點是，他不怕任何人，經(jīng)常語出驚人。但不同的是，他是真的牛。他出生在奧匈帝國，家境非常好。他的父親是奧地利財政部的高官，皇帝給他父親頒獎(100年后，美國的布什總統(tǒng)給了德魯克自由勛章，所以對他來說大概也不稀奇)。要知道20世紀初的奧匈帝國是歐洲最強的國家。他的母親也是奧地利和匈牙利第一批學醫(yī)的女性之一。他的父親也非常喜歡社交，經(jīng)常在家里開派對，都是像弗洛伊德、作家托馬斯·曼恩、法國社會黨黨魁斯特恩這樣的大牛。哦，對了，著名經(jīng)濟學家熊彼特是德魯克父親的學生。通常我會去費迪南大公家里吃飯，或者去倫敦和凱恩斯喝茶。在這種環(huán)境下成長起來的德魯克，除了知識之外，自然需要知道他的思想深度。我覺得最重要的是他從此有了一顆謙虛的心，知道自己哪里還差，還要不斷學習。
德魯克的背景也解釋了為什么他覺得大學教育是浪費時間。他在漢堡和法蘭克福大學學習了幾年(當年可以隨意轉(zhuǎn)學)。他自己的記憶是:課不多，書讀得多，但為了滿足父親的要求，他拿到了法學博士學位。然后面對當時崛起的納粹，法蘭克福的記者德魯克寫了一篇文章批評納粹的經(jīng)濟政策，這在當時是非常大膽的。他后來跑到倫敦繼續(xù)當了一段時間記者，然后去了美國。和那個時代的德國科學家一樣，都是德國送給美國的禮物。
德魯克的一個重要機會來自通用汽車。33歲時，他收到了通用汽車董事會的邀請。他花了18個月的時間在通用公司做調(diào)查，然后寫了《公司的概念》這本書。我仔細看了那本書，里面確實稱贊了很多常見的做法，但當時通用汽車的最高負責人斯隆卻大發(fā)雷霆，因為他以為請德魯克會是一部斯隆的悼詞傳記，卻沒想到整本書根本沒有聚焦斯隆，甚至連提都沒提幾次。而是提出給工人固定工資，符合當時工會主席的想法。此后，這本書成為通用汽車公司的禁書。斯隆非常生氣，他寫了一本回憶錄:我在通用汽車工作的那些年，書中只提到過一次德魯克的到訪。事實上，斯隆是一個偉大的管理者，他的分權在當時是一個突破。他本人是一個勤儉敬業(yè)的經(jīng)理，每天工作996個小時，也是美國商界最優(yōu)秀的老板之一。不幸的是，德魯克是一個更好的人。以他的經(jīng)驗，他自然不會把斯隆看得太重。當時通用很討厭德魯克的想法，但是公司的概念被翻譯成日文后，被日本人奉為經(jīng)典，認真學習，發(fā)揚光大，反過來把這些美國汽車公司一個個打得落花流水。
晚年的德魯克住在加州的克萊門特。因為他太受媒體和大眾的追捧，所以他的出現(xiàn)頻率有點高，而且他似乎很享受這種名聲帶來的好處。到了晚年，他仍然敏銳地意識到許多問題，甚至預言了蘇聯(lián)的解體。但實際上，他晚年雖然寫了很多作品，但對很多問題并沒有進行深入的回答，或者說他的很多話有點太狂妄了，比如:我的思想是日本經(jīng)濟和工業(yè)發(fā)展的基石。沒辦法。人就是這么牛逼。學術就更不用說了，有兩樣東西還是讓人佩服的。1.去世前10年，他還寫了10本書，80多歲還在堅持寫作；最后，他洞察了知識經(jīng)濟的發(fā)生和發(fā)展，做出了許多神一般的預言，真正做到了終身學習。
德魯克的思想
我認為德魯克最重要的思想是他對工作中的人的洞察力。在他那個時代，工人是一個螺絲釘。福特說:每當我需要一雙手的時候，就會有一個人來。德魯克把人的假設定位在人性化和合理化之間，承認員工也需要挑戰(zhàn)，相信企業(yè)的目標，重視結果。在這個假設下，他肯定了授權和分權的做法，認為一線員工也應該有決策權，充分發(fā)揮他們的主動性。有趣的是，這個想法來自于對通用汽車公司的調(diào)查。通用禁書，日本人卻視若珍寶。豐田深入研究了德魯克，并最終應用于生產(chǎn)，取得了巨大的成功。
在公司的概念上，德魯克不僅洞察人，而且上升到整個社會的角度，提出公司是一個組織，是社會的重要組成部分，尤其是大公司應該承擔社會責任。甚至有人提出，股東是短暫的，但社會和員工往往是長期的，是更重要的利益相關者。這個想法在當時并沒有得到認可。那時候大家都認為為股東創(chuàng)造利潤是公司唯一理所當然的存在價值。德魯克的想法太超前了。但后來他的想法逐漸被接受，無數(shù)大公司爭相請德魯克做顧問。
德魯克強調(diào)顧客的重要性，即顧客現(xiàn)在就是上帝。在具體實踐中，他提出根據(jù)消費者愿意支付的價格來倒推生產(chǎn)成本，而不是以前以生產(chǎn)決定成本和價格的做法。
德魯克還首次對管理活動進行了細致的分類，并提出了目標管理的概念。他認為管理活動分為五個方面:1 .設定組織和個人的目標；2.組織隊伍進行分工；3.激勵和溝通；4.檢查工作條件；5.開發(fā)人才。在這里，他強調(diào)了人才的開發(fā)，并要求管理者回答:我應該為組織貢獻什么，而不是要求我貢獻什么。德魯克主張:不要試圖改變自己，而要通過工作改變自己的做事方式，不要試圖用不熟悉或不好的方式去做任何事情。這些想法在今天并不稀奇，但在當時都能想到，真的很有遠見。到目前為止，人們聽到企業(yè)家談論他們，他們就是這樣。
德魯克后期也提出了他對創(chuàng)新的態(tài)度。盡管他承認創(chuàng)新是不可追蹤的，但管理者應該通過管理活動積極擁抱變化，并有目的地尋找機會。對于知識經(jīng)濟，他也做了準確的預測。雖然前期贊成私有化，但后期也批評了自己的一些觀點。他認為知識是最重要的生產(chǎn)要素，是整個社會的資產(chǎn)。管理者應該改變對知識型員工的態(tài)度，用全新的管理方法管理知識型組織。要知道，他提出這些想法的時候已經(jīng)80歲了。
德魯克的一些名言今天仍然發(fā)人深省:
“學習能力是核心競爭力”
“管理者最重要的能力是用人”
“創(chuàng)新決定企業(yè)的生存”
管理大師彼得德魯克指出,如果一位知識工作者，彼得德魯克 管理者五大職能
本文節(jié)選自彼得·德魯克的經(jīng)典著作《有效的管理者》，是每一個管理者或者致力于成為管理者的寶典。德魯克從五個維度闡述了管理者要重視時間，貢獻思想，發(fā)揮長處，把最重要的事情放在第一位，做出有效的決策。5.讓你的工作卓有成效。時間管理是基礎。德魯克有一句話，他喜歡“認識你自己，從你認識你自己的時候開始”。紀念本書55周年，重讀經(jīng)典，希望對你有幫助。
作者|彼得·德魯克，現(xiàn)代管理之父
來源|摘自彼得·德魯克《有效的管理者》一書，機械工業(yè)出版社出版。
01惜命般的珍惜時間
時間是人類唯一不可再生的資源，也是最稀缺的資源，但很多管理者卻任由時間從自己手中流逝。現(xiàn)代管理學之父德魯克曾在《有效的管理者》一書中說，管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。然而，真正有效的管理者往往能夠控制自己的時間。
此外，德魯克還為我們提供了診斷和時間管理的方法論。
第一步是記錄時間。
為了理解時間是如何被花費的，并相應地管理它，我們必須首先記錄時間。時間記錄的具體方法可以自己記錄，也可以找別人記錄。但要記住，一項工作在辦理時必須“當時”立即記錄，不能事后靠記憶補充。
很多卓有成效的管理者往往會保留這樣的時間記錄，每個月都會定期回顧。最起碼，有效的管理者往往連續(xù)三四周每天都記錄，一年記錄兩三期。有了耗時記錄的樣本，他們可以進行自我檢討。
半年后，他們都會發(fā)現(xiàn)自己的時間被花得亂七八糟，浪費在各種無意義的瑣事上。經(jīng)過練習，他們會在利用時間方面取得進步。然而，管理時間必須是持久的，以避免再次浪費。
第二步，做系統(tǒng)的時間管理。
首先，我們應該確定那些沒有生產(chǎn)性的和浪費時間的活動，并盡可能把它們排除在時間表之外。為了達到這一步，你可以問自己以下問題。
首先，我們要搞清楚我們根本不用做什么。如果我們做這些事情，那完全是浪費時間，對最終的結果沒有任何幫助。拿出時間記錄，逐項問“如果不這么做，會怎么樣？”如果你覺得“不會有什么影響”，那么這件事就應該馬上取消。
第二個要問的問題是:“時間記錄里有哪些活動可以讓別人參加而不影響效果？”
“授權”一詞通常會被誤解甚至曲解。這個名詞的意思應該是把別人能做的事情交付給別人，從而去做真正應該自己做的事情——這是一個很大的效能提升。
還有一個浪費時間的因素是經(jīng)理們自己可以控制和消除的。這個因素就是管理者在浪費別人的時間。
這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個簡單的診斷方法:問你的下屬。一個有效的管理者知道如何系統(tǒng)地、真誠地問下屬:“請想想我經(jīng)常做的那些浪費你時間卻沒有效果的事情？”提出這樣的問題，讓對方敢說真話，這是一個有效管理者的特點。
很多管理者都意識到什么會浪費自己的時間，但是不敢面對這個問題。他們害怕因小失大會犯錯誤。殊不知，即使有錯，也能很快補上。如果不必要的和非生產(chǎn)性的工作可以大大減少，工作將進行得更快。
事實上，一個大幅減少不必要工作的管理者永遠不會有太大的風險。人們往往有一種高估自己地位重要性的傾向，認為自己要做很多事情。大膽減少工作真的會出問題嗎？
只要有些管理者得了重病，甚至殘疾，他們?nèi)匀豢梢宰龅煤芎?，所以我們可以知道這種擔心是不必要的。
第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機密顧問霍普金斯先生就是一個例子。
霍普金斯筋疲力盡，步履維艱，只能隔天工作幾個小時。所以他忍不住拋開一切，只處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的效力。
丘吉爾也很欣賞他，稱贊他是“地球的神童”。美國政府中沒有人在完成任務方面是首屈一指的。當然，霍普金斯只是一個特例。然而，他的故事告訴我們，大膽減少不必要的工作絕對不會有損于效率。
總之，時間是最稀缺的資源。如果你沒有管理好自己的時間，那么管理好其他事情也只是一句空話。
02為組織做出貢獻
1。能夠為了適應新的崗位而改變自己的組織，如果不能繼續(xù)存在，那就是失敗。因此，一個組織必須在今天準備明天的接班人，其人力資源必須更新和不斷改善。一個組織如果只能維持今天的眼光，今天的優(yōu)勢，今天的成就，那就一定會失去適應性。滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，將很難在變幻無常的明天生存。管理者失敗的原因有很多。常見的原因是，當他擔任一個新的職位時，他不能或不愿意改變自己以適應新職位的需要。我認為我過去已經(jīng)成功了，所以我對舊的工作方法感到滿意，結果我注定會失敗。2.擁有良好的人際關系。在一個組織中，管理者擁有良好的人際關系，并不是因為他們有“與人交往的天賦”，而是因為他們注重在自己的工作和人際關系中做出貢獻，他們的工作因此富有成效。這可能就是所謂的“良好的人際關系”的真諦吧。在一個以工作或任務為主導的環(huán)境中，如果我們什么也成就不了，即使我們能和別人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？
這種“和諧共處，愉快交談”恰恰是一種惡劣態(tài)度的偽裝。另一方面，如果你能在工作中做出成績，即使你偶爾用刻薄的言語和眼神，也不會影響你的人際關系。有效的人際關系有以下四個基本要求，注重貢獻正好可以滿足這些條件:①相互溝通。我們一直認為溝通是自上而下的事情，是主管和下屬的事情。但是，僅靠自上而下的單向關系，溝通永遠不可能成功。這是我們從實踐經(jīng)驗和傳播理論得出的結論。
你對你的上級和下級說得越嚴厲，他們越不聽。下屬想聽自己想聽的，而不是對方說的。在工作中重視貢獻的經(jīng)理通常希望他的下屬也重視貢獻。因此，他必須經(jīng)常問下屬:“我們的組織和我期望你做出什么貢獻？我們應該期望你做什么？如何才能最大限度地發(fā)揮自己的知識和能力？”有了這樣的復習，才可能交流，才容易成功。只有在下屬思考并提出他認為自己能做出的貢獻后，主管才有權利和責任去判斷他的建議是否可行。我們都有這樣的經(jīng)歷:下屬自己定下的目標，往往是主管意想不到的。換句話說，主管和下屬看待問題的角度往往非常不同。越有能力的下屬，越愿意為自己負責。他們的所見所聞，看到的客觀現(xiàn)實，看到的機遇，看到的需求，都和他們的主管不一樣。這時候下屬的結論和主管的期望往往是明顯相反的。當這種分歧發(fā)生時，通常不值得去關注上下級之間誰對誰錯，因為上下級之間已經(jīng)建立了有效的溝通。②團隊合作“誰需要我的產(chǎn)出，讓它盈利？”這個問題可以幫助我們看到一些與管理者職責范圍無關的人(既不是他的上級也不是他的下屬，也不是授權他或他的人)的重要性。
這種認識是知識型組織的現(xiàn)實:在知識型組織中，工作只有由具有不同知識和技能的專業(yè)人員組成的團隊才能有效。各路英雄的配合，靠的是自己的主動性，以及自己遵循形勢邏輯和任務需要的能力，而不是僅僅依靠正式的組織架構。
③自我發(fā)展一個人能不能發(fā)展，很大程度上取決于你是否看重貢獻。
如果我們問自己:我能為公司做出的最大貢獻是什么？這就相當于說“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應該學習哪些知識和技能來幫助我為組織做貢獻？工作中應該利用哪些優(yōu)勢？我該給自己定什么標準？”一般人都是按照自己的目標和要求成長的，尤其是知識型員工。他們認為他們應該實現(xiàn)的，他們就會成長。④培養(yǎng)他人重視貢獻的管理者，會激勵他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者制定的標準一定不是他個人的標準，而是基于任務需求的標準。
而且他定的標準一般都很苛刻，期望高，目標遠大，工作影響大。
03發(fā)揮員工的長處
有效的管理者能讓人充分發(fā)揮自己的長處。他知道，僅僅抓住缺點和不足，什么都做不了。為了實現(xiàn)他的目標，他必須利用同事、上司和他自己的長處。不管是誰，如果他在任用一個人的時候只想避短，那么他領導的組織最后一定是平庸的。
所謂“全知”的人，即只有長處沒有短處的人(也可以用其他詞來形容這類人，如“完美”、“成熟”、“完美”或“通才”)，實際上可能什么都不是。
越有才華的人，缺點越多。李將軍有一個故事可以說明充分發(fā)揮人的作用的重要性。李將軍手下的一個將軍經(jīng)常不服從命令，這往往會完全改變李將軍預定的計劃。
李將軍忍了好多次，最后還是忍不住大怒。當他冷靜下來后，一名助手問他:“你為什么不解雇他？”
當時聽說李將軍不禁愕然片刻，沒有想到回答。過了一會兒，他說:“多么可笑的問題！除去他誰能打勝仗？”有效的管理者知道，他們雇人是為了做事，而不是為了投主管的贊成票。
就學校而言，一流的優(yōu)秀教師會不會拍校長馬屁，會不會在學術會議上安靜不咆哮，又有什么關系呢？
校長之所以被聘為校長，是為了讓一流的教師或?qū)W者能夠有效地工作。所以，即使在其他方面不是很愉快，也是值得的。一個有效的經(jīng)理從來不會問:“他能和我相處嗎？”他們問:“他貢獻了什么？”
他們從來不問:“他不能做什么？”他們問:“他能做好什么？”所以在用人的時候，他們用的是擅長某方面的人，而不是各方面都能過得去的人。
總之，管理者的任務不是換人。經(jīng)理的任務是發(fā)揮每個人的才能。就像圣經(jīng)中塔蘭特的寓言一樣，管理者的任務是充分發(fā)揮每個人的聰明、健康和雄心，從而使組織的整體效益成倍增長。
04要事優(yōu)先
有效。如果有什么秘訣的話，那就是善于集中注意力。管理者越想做出重大貢獻，他們需要的“全部時間”就越長。管理者越是想把忙碌轉(zhuǎn)化為成績，就越需要持續(xù)的努力和更長的持續(xù)時間。但是，即使你只想“偷上半天”來處理真正有成效的工作，你也要自律，要有很大的決心對一些事情說“不”。1.去掉昨天，當時有些人什么都沒做，其實做的很努力。
首先，他們低估了完成一項任務所需的時間。他們總是認為一切都很順利，但意想不到的事情發(fā)生了。
第二，一般的管理者(往往是無效的管理者)總是喜歡趕工作——而趕工作的結果必然會使進度更加落后。有效的管理者不想賽跑，他們一步一步穩(wěn)步前進。
第三，總經(jīng)理喜歡同時做幾件重要的事情，結果是他們不可能有足夠的時間做每件事。只要什么東西被屏蔽了，什么東西都會被它屏蔽。
管理者敬業(yè)的首要原則是擺脫不再有價值的過去。管理者的一項具體任務是將今天的資源投資于創(chuàng)造未來。換句話說，每個管理者都必須不斷地花費時間、精力和智慧來彌補或跳出昨天的行動和決策。如果人遇到重大的失敗，改正它并不太難。他們可以自我檢討。然而，昨天的成功卻能留下無盡的影響，遠遠超出成功的有效期。
特別危險，有些活動本該產(chǎn)生好的結果，卻因為某些原因沒能產(chǎn)生結果。過去的成功和活動經(jīng)常演變成“管理中利己主義的資產(chǎn)”。所有的組織都容易出現(xiàn)這個問題，就是不能正確看待過去的成功和失敗。一個想要在自己和自己的組織中卓有成效的管理者必然會自我檢查所有的計劃、活動和任務。
他會問“現(xiàn)在繼續(xù)這樣做還有價值嗎？”如果他覺得沒有價值，他會馬上停下來，把時間和精力轉(zhuǎn)移到其他只要做得好就能讓他更有效率，讓他的組織更成功的任務上。2.在管理者面前設定輕重緩急，有很多工作值得去做，但是管理者的時間非常有限。未來的機會很多，但是能抓住的有能力的人太少了。
而且管理者難免會遇到很多問題和危機。所以，這就涉及到哪些事情需要先處理，哪些事情可以緩一緩的決策。那么，這個決定到底是基于什么？這里有幾個重要的原則可以幫助你決定事情的輕重緩急，每個原則都與勇氣密切相關:
1.關注未來而不是過去。
2.關注機遇，而不僅僅是困難。3.選擇自己的方向，而不是盲從。4.志存高遠，勇于創(chuàng)新，而不僅僅是安全和簡單。
如果你想專注于一份工作，你首先要有足夠的勇氣決定你真正應該做什么，你真正應該先做什么。這是管理者的唯一希望。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主人”，而不是他們的奴隸。
05做出有效決策
1。決策的五個特征①要真正了解問題的本質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那么只能通過一個建立規(guī)則或原則的決定來解決。
②要真正找出解題時必須滿足的邊界，換句話說就是找出問題的“邊界條件”。
③仔細思考什么是問題的正確解決方案，這些解決方案必須滿足什么條件，然后考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步，這樣決策才能被接受。
④決策方案同時要考慮到實施措施，使決策變成可以實施的行動。
⑤注意執(zhí)行過程中的反饋，以確認決策的正確性和有效性。
2.個人意見和決策之間的關系
決策是一種判斷，是在幾個方案中的選擇。所謂選擇，通常不是在“對”和“錯”之間的選擇，最多是在“可能對”和“可能錯”之間的選擇。
大部分關于決策的書，開頭總是說“先收集事實”。
但有效的決策者知道，決策過程往往始于自己的觀點，而不是收集事實。
所謂意見是“有待證實的假設”；如果你的觀點不能被證明，那它就一文不值。
但要確定什么是真理，首先要確定相關的標準，尤其是相關的測量標準。決定是否有效是關鍵，也是經(jīng)常引起爭議的地方。很多教科書也說決策來自一致意見，但事實并非如此。有效的決策，往往來自各種不同的和相互沖突的觀點，往往來自各種平等的、互有利弊的方案。
一個好的決定應該基于不同的觀點，不同的觀點和不同的判斷。3.在靈活運用異議時，為什么要有否定意見，主要有三個原因。首先，只有負面意見才能保護決策者不被組織俘獲。
在一個組織中，每個人都必須向決策者索取一些東西，每個人都希望從對方那里得到一些東西，希望主管的決定能對自己有利。從美國總統(tǒng)到企業(yè)初級工程師修改一個工程設計。
要突破這個陷阱，讓決策者不被某些方面俘虜，唯一的辦法就是引起爭論，掌握實際證據(jù)，刻意否定意見。第二，否定意見本身就是決策所需的“另一個方案”。
做決定的時候，只有一個選項，沒有其他選擇。再周到，跟賭博有什么區(qū)別？解決方法只有一個，失敗的幾率很高。
也許這個決定從一開始就是錯的，也可能是后來因為環(huán)境的變化而錯了。如果在決策過程中有多個選項可供選擇，決策者可以進可退，在很多方面都有思考和比較的余地。第三，負面意見可以激發(fā)想象力。想象力需要被激發(fā)才能充分發(fā)揮，否則只能是一種潛在的未開發(fā)的能力。不同的意見，尤其是經(jīng)過縝密推理和反復思考、論據(jù)充分的意見，是激發(fā)想象力的最有效因素。有效的管理者會使用負面的意見。只有這樣，他才能避免被“似是而非”的觀點征服；只有這樣，他才能獲得“替代方案”供他選擇和決定；只有這樣，他才不會困惑，以防決定行不通。
同時，鼓勵消極的意見可以激發(fā)他人和與他一起工作的人的想象力。負面意見可以把“講道理”的人變成“對的”，然后把“對的”變成“好的決策”。
06總 結
管理者的有效性還有另一個完全不同的方面。它對于個人的完善、機構的發(fā)展以及現(xiàn)代社會的生存和運轉(zhuǎn)都是必不可少的。為了有效:
第一步，首先要做的是記錄時間的使用情況。接下來的問題是衡量每個耗時工作項的權重和每個工作目的的權重。
第二步，管理者應該關注貢獻。如果一個管理者能夠?qū)Ｗ⒂谪暙I，那么他不僅要關注“方法”，還要關注“目標”和“結果”。
第三步，充分發(fā)揮人的長處。管理者如果能充分發(fā)揮人的長處，就能把個人目標與組織需求、個人能力與組織成就、個人成就與組織機遇融為一體。
第四步:重要的事情先做。管理者應該努力提升那些對組織有貢獻的東西。
第五步是做出有效的決策。
管理者的自我提升往往比有效的培訓更重要。管理者必須提高自己的知識和技能，培養(yǎng)新的工作習慣，放棄舊的工作習慣。
不過話又說回來，如果他不能先培養(yǎng)自己的效能，那他再多的知識、技能、習慣也幫不了他多少。
今天的組織需要普通人做不平凡的事情。這是有效的管理者應該鼓勵自己的目標。(完)
管理的實踐 彼得德魯克，彼得德魯克21世紀的管理挑戰(zhàn),員工忠誠是什么
摘要:“管理自己是人類事務的又一次革命。”
2021年9月25日，由機械工業(yè)出版社華章分社、南京大學商學院、領先工場聯(lián)合主辦，安徽恒遠集團協(xié)辦，江蘇聚博文旅產(chǎn)業(yè)集團、思謀協(xié)會支持的“紀念彼得·德魯克2021管理實踐研討會”在黃山新華聯(lián)麗景酒店成功舉辦。會上，南京大學人文社會科學資深教授、商學院名譽院長趙曙明做了精彩演講。他提到:“管理自己是人類事務的又一次革命?！北疚臑檠葜v全文，干貨滿滿，建議收藏。以下，享受:2020年疫情過后，重讀彼得·德魯克的《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書，讓我感觸頗深。在這本書里，他談到了幾個問題，比如新的管理范式、戰(zhàn)略——新的必然趨勢、變革的領導者、信息挑戰(zhàn)、知識工作者的生產(chǎn)力和自我管理。今天，我主要談三個問題:
一、信息技術的挑戰(zhàn)21世紀，信息技術、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈和人工智能將影響我們每一個人、每一個組織，并能改變我們的生活和工作方式。1991年我從美國回來后，每年夏天的七八月份，我都會在美國做講座。但是，2020年疫情來了，我們走不了。密蘇里大學和彼得·德魯克管理學院邀請我在網(wǎng)上教他們的學生。過去美國的在線教育比我們更早更成熟，因為過去我們對在線教育不太重視。過去，我們的成人教育方法只有一部分是通過電視夜校上課。相比較而言，我覺得還是面對面吧。教室里面對面的講課比網(wǎng)上講課好太多了。但是疫情來了之后，就沒辦法了。反正講座可以通過視頻和網(wǎng)絡進行。2020年之前，我需要拿到簽證才能飛去美國，住酒店?，F(xiàn)在你可以在中國的家里給美國的EMBA/MBA學生講課，這就是信息化帶來的便利。從2020年的爆發(fā)可以看出，政府、社會、民生服務等等都帶來了很大的挑戰(zhàn)。我一直覺得我們中國人在管理方面是很有成效的，尤其是我們中央政府在控制疫情方面。在這個背景下，我們看人工智能和大數(shù)據(jù)對疫情的影響，特別是在醫(yī)療健康和遠程辦公方面。我們做了很多工作，企業(yè)通過新的信息技術為我們的經(jīng)濟復蘇做出了很多貢獻。管理者需要做出有利于商業(yè)決策的信息。如何篩選這些信息？包括基礎信息、生產(chǎn)力信息、競爭信息和稀缺資源信息。
從管理的角度，特別是信息化以后，80年代日本人沖擊了美國很多勞動密集型產(chǎn)業(yè)，美國開始搞信息高速公路。從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)到工業(yè)再到信息，信息作為一種生產(chǎn)要素非常重要。彼得·德魯克，也就是21世紀的知識工作者，主要依靠知識，是一個“人腦+計算機”的社會。從這個角度來說，我們的企業(yè)家需要考慮信息技術的問題。尤其是在現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，他有一種新奇的資源整合能力。每一個學者，每一個企業(yè)家，除了我們自己的知識和管理之外，還要學會整合資源。如今，許多學者都在研究VUCA時代。事實上，我們現(xiàn)在面臨著許多挑戰(zhàn)，特別是在經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化、知識社會化、人口城市化和電子貨幣的時代。我們面臨著許多挑戰(zhàn)，我們的管理層也確實面臨著各種挑戰(zhàn)。管理是復雜的、動態(tài)的和模糊的。從這個角度來說，我們需要改變思路。尤其是現(xiàn)在，我們?nèi)斯ぶ悄艿陌l(fā)展非?？?。后疫情時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，數(shù)字與物理融合，科技更加以人為本。這是彼得·德魯克關于新信息技術在下一個21世紀對人類的影響，以及我們應該如何進行的說法。
二。自我管理彼得·德魯克在本書中專門談到了自我管理。疫情來了，大家都在家辦公，上網(wǎng)學習。怎么才能管好自己？現(xiàn)在，我覺得從車間或者機械工業(yè)出版社學習還是不錯的。我覺得出版彼得·德魯克管理的系列書籍非常好，希望我們的企業(yè)家和學者真的讀一些書。彼得·德魯克特別說過“管理自己是人類事務的又一次革命?！弊罱暇┐髮W讓我們每個人給大一新生錄一段視頻，我就說說這個問題，自我管理。作為管理者，我曾經(jīng)提出需要“四感”，知識、見識、勇氣、共識，并對我們的員工提出“四高”，即高品質(zhì)、高主動、高合作、高自律。從這個角度來說，我們每個人都應該學會認識自己，因為自我管理首先需要認識自己，我是誰，我想做什么，環(huán)境支持我做什么，我在未來的職業(yè)生涯中能做什么。告訴我我是誰，彼得·德魯克。我有什么優(yōu)勢，怎么發(fā)揮？我的價值觀是什么？我該如何定位自己，能做出什么貢獻？我的責任和關系是什么。這是彼得·德魯克自我管理的五個方面。除了了解自己，我們還需要關心他人。稻盛和夫強調(diào)利他主義:首先為他人著想，站在他人的角度思考，這樣你的事業(yè)才會更大。你只考慮你自己。不好意思，人家不配合你。關心他人也會讓人快樂。什么是幸福？人怎么才能長壽？關系很重要，比如家庭關系，社會關系，朋友關系，同學關系。稻盛和夫?qū)ｉT寫了一本書叫《空巴》，就是平時有空的時候和員工喝喝酒聊聊天。我想在單位，喝完酒，他會把一切都告訴你。你敞開心扉，別人會告訴你。這就是我們所說的關心他人。
三。知識工人這是彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)，知識工人的生產(chǎn)力》中特別提到的六個問題之一。他談到了知識生產(chǎn)力的能力和知識生產(chǎn)力的開發(fā)與管理。彼得·德魯克在21世紀的管理學最重要、最突出的貢獻，就是將制造業(yè)的體力勞動生產(chǎn)率提高了50倍。管理在21世紀可以做出的一個同樣重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率。知識工作者的生產(chǎn)力他講了六個要素，任務是什么，如何做出貢獻。最重要的是自主管理自己的生產(chǎn)力，不斷創(chuàng)新，不斷自我學習，不斷教導他人。知識工作者必須被視為資本，而不是成本。為什么我們談人力資源，把人看成資源、資本、資產(chǎn)？人是活的資源，其他資源是死的資源，所以其他死的資源必須由活著的人來盤活。所有發(fā)達國家都將國民生產(chǎn)總值的近20%用于知識的生產(chǎn)和傳播。我認為知識教育和培訓需要大量的投入和對知識工作者的有效管理。彼得·德魯克預言，在過去的百年里，領先的國家是美國，其次是日本和德國，它們是最早提高體力勞動者生產(chǎn)率的國家。從現(xiàn)在開始，在未來的50年里，也許用不了多久，世界舞臺上的經(jīng)濟主導地位將轉(zhuǎn)移到那些成功提高了知識工作者生產(chǎn)率的最系統(tǒng)化的國家。
四、結束語在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中，彼得·德魯克講了六個問題，我今天也講了三個問題，一是新興的信息技術，二是自我管理，三是知識工作者和知識工作。這場特殊的疫情過后，信息技術將改變我們的工作和生活方式。我們必須學會自我管理和自我學習。學習是一種繼續(xù)教育，繼續(xù)教育，終身教育。我就分享到這里吧，非常感謝！作者簡介|趙曙明，南京大學人文社會科學高級教授、商學院名譽院長、行知學院院長。文章|《華章管理》(ID: hzbook _ gl)。
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